我们的公司正在推行4R，所以我也看了点关于4R的书，我做了点儿笔记，很零散，一事一记得方式，有的也掺杂点我的感想，现在与大家分享，希望大家能探讨一下。
 

 读４Ｒ时随记随想-----

1、       在表面的懒散、内心怀才不遇的背后，是依赖性的人格或性格。即使换了环境，其结果是一样的。也许有他发达的时候，但发达是他毁灭的引子！（独立而坚强的人格是多么的关键重要！）

2、       为人处事的艺术就是方与圆的艺术，方是原则，圆是技巧。是原则的问题就要坚持，但原则顺利执行的背后是技巧。他们是很辩证的，但总的来说，坚持原则是坚持人性的基础，技巧是为人的艺术。

3、       对于企业来说，什么是最重要的？很多人会回答：利润。这没错，但是什么支撑企业的长期性呢？是文化。（这么说，我不认同。我认为企业和国家一样，让一个国家昌盛不衰的当然要有文化，文化对于人们思维、行为的引导有着重要的作用，就像唐朝的文化开放包容的特点使得人们思维活跃，性格开朗，自强自尊。但文化的作用更侧重在使其昌盛上，若要让企业持久生存发展，哪一点做的不行也会危及国家生存，要企业具有长期性最关键的要有持久有效的制度，因为制度就是原则，就是人们如何行为的指导。但这并不是说，制度不变或制度非得是什么情况，只是说制度的作用很关键）

4、       将在外军令有所不受。那有些进退两难的事情怎么处理？那人在什么时候才是坚定不移的时候？------进不求名，退不避罪，而利合于主。

5、       当沃尔玛成为中外瞩目的公司之后，总裁山姆讲过一句话：无数的人都认为沃尔玛是一夜暴富，只有我们自己知道，我们为这一天，整整默默奋斗了二十年！---也许你认为自己的能力能胜任某个职位，可是某些事情是必须经历后才知道怎么做的。学习在每时每刻，学习于每人每事，学无止境，机敏思考，不断向上！

6、       要按照市场经济规则作出最好的投资：你想要什么的时候，你先想好付出什么？不要记恨老天或别人背叛了你！属于你的东西流到了别人的手里！你要这样问自己：你有过付出吗？甚至有的时候，你要时常这样问问自己：这次是不是上天在惠顾我？这次是不是运气回转？因为绝大多是人总是要求货到付款，与其跟别人要，不如让别人情愿给你！！！

7、       当顾客与你距离三米之内时，看着顾客的眼睛说：“有什么可以帮你的吗？”，因为这样做会让你的人格得到健全，会让你变的外向，会在未来让你成为商店经理、部门经理或者地区经理，甚至是任何你想要的职位。这会给你带来奇迹。我保证。

                 --------沃尔玛创始人山姆*沃尔顿

8、       你可以得到任何职位，前提是你懂得客户价值。

优秀的人谁都想要，所以优秀的公司并不是只选择优           秀的员工，而是有能力让普通员工创造出奇迹！正是在这种意义上，沃尔玛的做法就显得异常珍贵。

9、       结果三化：

第一个要素是：结果客户化---客户要的，才是结果！客户才是我们的衣食父母。

第二个要素是：量化----可量化的，才可以衡量。

第三个要素是：实物化---只交换结果，不交换过程！！

10、 执行的入口：做结果，不是做任务。你的目标是客户所要的结果，而不是你自己的任务，因为客户对你来说就像水对鱼的重要性！朋友有时也是这样，但任何人都不会和傻子交朋友！

11、 在很多时候，个人经验和追求完美这些自我的思想往往会阻碍一个接过的大成。因为他们想把已经定义好的“结果”做得尽善尽美，实际上往往事与愿违。在结果面前，自我放大就会偏离原来的目标。要把结果作出来就要由外包思维，跳到企业之外，从完全商业交换的角度来看待自己的工作。

12、 作为二月份月度总结写作的旁观者,我也感叹他们写了一次又一次,却总是不符合王总的要求.文章无非是思想和文字两个方面,如果总是关注文字来牵强的符合思想,那么不会有什么好的文章.

同时,总结性的文章要有鼓动性,但却不要太空,太浮,要点到点子上!（说来容易，做来难）

13、 关于责任问题

一个公司有效运转的核心应该是权责制度体系。有权方可权衡决策，有责方可责人厉行。在观人问题上，要明确“只有对自己负责的人，才是执行型的人。”那种对领导负责的人与对自己负责的人很难区分，也很微妙。（领导认为，重要的事情=大家做，大家做=人人做;员工却读成，大家做=别人做，别人做=我不做）（因此要明确的信条是“只有我的责任，没有我们的责任。”）（团队是什么？ 团队如何管理？尤其是权责问题如何有效划分，如何实现团队目标。）（责任跳动定律------指导越细，责任越少。----因为下属都会回避风险，推脱责任，那么你在交待任务的时候应该怎么说才不会掉进下属的圈套？才能锁定下属的责任？这也需要经验和技巧，这是不得不引起注意的。）（我们回头看看所谓责任到底是指什么？所谓责任，我们应该明确指出，责任指的是两种状态：一、事情与自己有没有联系？与自己有联系，就有责任，与自己没有联系，就没有责任。二、事情发生的过程中，自己是不是能够控制？能够控制的就有责任，不能控制的，就没有责任。）（如果没有责任，那么如何有效约束团队成员，如果责任可以推脱，那么任务和目标如何有效达成？比如：人一出问题，永远先问制度。所以如何使得团队成员明确地认为这是自己的责任？不要说人家怎么这样，不要埋怨，可以改变的是制度，是人们的认识，而不是人性。）（责任的起点是一对一的约束，归宿是流程。在我们的常识中，多一个人个负责，总比少一个人负责要好得多，因此在管理岗位设置的时候，应该设的是助理，而不是副手）（多给方向，少给方法：让下属学会负责的做事。当一个管理者去指导你的下属的时候，重要的是把这个事情里面最核心的地方去告诉他，这个事情的依据是什么？）（如何让员工主动地做是呢？答案是：流程。所谓执行，就是具体的做事，做实事。所以，员工在执行中，碰到具体问题的时候，我们不可能不让员工提问，而导致做错。解决这个问题的另一个方法，就是把重要的事情流程化。所谓流程，就是事前做什么，事中做什么，事后做什么。反过来，什么是主动性的敌人？含糊！大家做之前信誓旦旦，做的过程含含糊糊，昨晚滞后必然是：做得好大家争功，做不好相互推卸责任。）

14、 老总这样抱怨：“某某辜负了我的希望，我给了他这么一个大摊子、对他如此信任，他怎么可以做成这个样子呢？”（或者说’这个事情我两年前就已经跟你们说了，怎么还这样？’）------仅仅希望，是没有用的。把希望和检查混为一谈是老总们总是不经意犯的错误，要知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你希望的事情。执行是一个艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米一米、一千米一千米、一个里程碑一个里程碑地向前进。检查是管理最重要的一件事情。(那么怎么避免上有政策，下有对策的局面呢？怎么样让他愿意自己检查自己？-----抽检、处罚与激励、文化等公开、公正、透明。)

15、 谁来检查：三大系统打造检查平台。

检查作为一种对结果的保证体系，它必须至少拥有四大特征：

（1）公开性---检查质询要求以事实和数据为基础。

（2）公正性---将问题在公开的质询会平台上提出来，对事不对人。

（3）实效性---对行动的改进进行反馈一定要及时，每天进步一小步，就是把对手落下的一大步。

（4）周期性---建立星期、月度、年度的报表体系。

16、如何检查？越亲近的人越危险。（监督多大？授权多少？你越信任谁，你就越检查谁。）事实上，我们大部分人如果被害的话，大多是被自己信任的人害的。事实上，大多数公司出现无结果甚至违法的事，大多情况下是由那些信任的人做出的。（因此，制度要对事，不对人。人在没有约束的情况下是很容易犯罪的。所以监察监督检查相当重要。）

17、关键点检查：保证执行不拐弯,你的战略在那里,就吧关键点设在哪里,这样才能保证执行不拐弯.如果关键点把握错了,那公司的战略就有可能在执行中变味.(通过开放透明建立节点控制体系,开放的价值就在于可以使执行的人处在阳光之下.)(但这不就变成是形式主义了吗?在执行的意义上,形式是一件重要的内容,没有形式就是没有内容.只不过,你根据需要定义就节点好了,如果你认为重要的事,你就把节点控制的紧一点,如果不这样,你就只需要在开始与结束的时候汇报好了.不如送合同的节点,正常情况下,我们需要两个节点,一是开始送信的时候,一个是已经送到的时候.要让当事人及时把自己的状态传达给第三方，这样，做管理者的就不用一个人面对无数执行者了。)

18、所以，收入影响一个人的公平感，不给足够的钱，他不会来。但他来了之后，决定他是否投入的最重要的事情，却是成就感！影响执行最重要的因素是重要感与成就感！懂执行的领导总是善于发现下属的价值，通过即时激励，迅速给员工以成就感！

19、执行力与薪酬进本无关，与成就感有关。以圣人的标准要求大多数人，失败的只会是你。孔子讲过的市场经济原理：好报才有好人。这一点我们要学习商鞅，强调什么，就奖励什么。（即时激励不是工资，不是绩效考核。绩效考核要从市场交换规则的角度考虑公平，要保证员工投入和产出的公平感。即时奖励不需要从市场交换的角度，讲究公平感。即时奖励要考虑的因素主要有两个，一个是对当事人的激励，另一个是通过这种行为来建立新规则。一句话，你强调什么，就奖励什么。）

20、激励的操作要点：请你的员工到北京饭店吃饭吧！（即时奖励是最体现战略要求的地方，管理者的奖励在哪里，公司的战略就在哪里！如果对方总因为钱才与你在一起的话，那只能说明你们没有爱了，没有爱，不要钱要什么？同样，如果员工要钱才愿意多做事的话，那只能说明公司没有文化，没有一个让员工觉得值得付出的文化，那不要钱又要什么呢？没有执行文化，是不可能有执行行为的。这就是为什么很多企业要用不断增加的钱来激励员工的原因。这就像两个人的婚姻一样，没有钱是不行的，但钱是不可能买来爱情的。同时只懂用钱激励员工的总裁是无能的总裁。

所以，即时奖励的背后，使公司的战略与文化。而从员工的角度来讲，即时奖励的背后，使员工觉得自己被尊重，任何一个员工，都不愿意自己成为公司可有可无的人，位置低的员工，哪怕是一个收发员，在内心深处，都有一个声音在呼喊，那就是“我很重要”。

即时激励的操作要点：“放大关键行为，形成集体记忆！”管理者不会激励，是对员工的犯罪。对员工的爱是一种投资，这种投资是一种无形的高价值资源，即时激励是领导者的责任---越级别高，越要强调对激励的放大相应。（杰克。韦尔奇说：我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见、摸得着，还能数的清。）

２１、真正有高强的领导力的人是那种明白人，他能洞悉追随者的需求、状况；同时又是聪明人，因为他知晓如何巧妙有效的影响追随者。（水因地而制流，兵因敌而制胜，能因敌之变化而致胜者谓之神！）（或者说他是将客户价值与“自私”进行高明的运筹）尤其不做那些率性而为造成恶劣后果的事情。领导就是这么麻烦和微妙，做领导不难，但做好领导却不是说说而已的事情。（领导者并不总是高高在上的人，但是他的责任和目标却总是与团队一致的）

 

２２、一个公司的成功在于其创造力、想象力、大胆尝试及富于幻想的激情。而一个公司的效率又迫切的需要规范化。这两方面是如此对立统一。一个公司的执行力很大程度上依赖于规范化，这很容易限制创造力，使公司疲于应付琐事，其中主要是限制创造力的人，进行创造力的思考和富于想象力的事情（当然这里面风险是很大的）。而有些时候，老板们总是恨不得将自己的想法尽快贯穿，所以就有可能走向规范、呆板而平庸的一面。

2３、要主动！主动！做事情要把握主动权！为大于其细！必须在做事情之前把该做什么、该怎么做弄明确、弄清楚！不要等着把事情弄砸了挨骂之后再知道怎么办！不要糊里糊涂！不要总是问别人那些幼稚的问题！在事情的过程中要明确！这是我所最缺的，我一定要做好！