2008年4月2日
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企业管理中需注意：
企业是讲理性的，是追寻利益最大化的，请不要把感情的成分加入企业管理中。
当然这个要区分，不要绝对化。千万不要绝对化。绝对化又会走向另外一个误区的了。好，我们提到供应，谈到了这个问题，那么供应部门我们应该怎样控制它的采购成本呢？好办嘛，请个中学生来拿电话去询价，咨询出来全国产品的所有的价格，然后我们把价格分三类，采取一个统计分类的方法，分三类，最高平均价，最低平均价，适中的平均价。如果采购人员给我采购的产品永远在适中平均价和最低平均价之间，连管他都不管的。因为行贿你看不见，如果他给我采购的产品永远在中间平均价和最高平均价之间，他不贪污也把他罢免掉。最低他没有责任感的，很好解决。一千块钱请个高中生就可以。没有必要采取这么复杂的方式。我想管理当中啊有很多东西我们可以去做，另外呢我们还应该有一些指标，刚才所说过针对管理的指标，就说生产部门对你的满意度，还有你自身员工的学习和成长指标，仅有这些指标作为考核指标够嘛？不够。因为任何一个大生产，它都会牵连其它部门，其它部门的协作对我们来说，是非常重要的。
核心绩效指标设计
人员成长考核
其它部门协作的考核
请每个部门提出我的工作需要哪些部门支持，我才能够完成组织的战略，把这些工作的内容梳理一下，变成考核部门的依据。那么我们进行核心绩效指标考核的时候确定核心绩效指标有两个思路，第一本部门指向战略的指标，包含它核心的绩效指标，客户满意度的指标，员工成长的指标，还有管理指标，另外再加上我们刚才所说的协作指标，变成它的KPI。我想这个考核就是最好的。第二，我们要考核核心绩效指标的完成情况，核心绩效指标有哪些呢？我们建议根据一个物流公司而言的话，它包括营业收入，包括利润总额，包括流动资金的周转天数，还包括期间的费用率。那我们应该怎样，从几个角度去考核呢，要考核它的年初承诺，要考核本年当期的完成情况，要考核完成年初的百分比，要和去年同期比较，要考虑同比增长。举个例子，营业收入年初承诺一百万元人民币，本年当期完成两百万人民币，完成年初承诺的20%，去年同期五十万人民币，同比增长400%。这样一目了然就会知道。
完成的如何，同样利润额，流动资金的周转天数和期间费用率也要这样去考核，同事完了之后，在这个项目下边，希望大家增加亮点。第一同比增长的原因分析，同比减少的原因分析，两百个字。改善措施和预计效果，要有两百个字。这是考核管理者就要动脑筋了。第三要考核它客户满意度情况，包括什么呢，综合管理满意度，解决问题满意度，信息服务满意度，管理物业满意度，硬件条件满意度，要考核它全年的情况，本年的情况，和同比的增长。在这基础之上，我们还应该要有同比增长，或者出现问题的两百个字的文字分析。要有两百字的改善措施。你会发现这是给管理者出难题的。实话跟您说，您如果不叫您的下级出汗的话，对不起，您出汗。
管理要层层地降低压力
否则管理都但到你肩上，麻烦了。举个例子，一个倒金字塔在这放着，会把您压死的。正金字塔把所有的职责分解给下级，您会很轻松的。这是企业做哒的一个关键。第四员工学习和成长。责任性指标，凝聚力的指标，进取心的指标，协作性的指标，创新和团队学习的指标。去年同期和同比增长情况还需要有两百个文字。做一下增减的说明有两百个文字，做一下改善的措施，你会发现谁拿这样的绩效指标不冒汗才怪呢。肯定冒汗的，冒汗还长本领，是不是。它也有它有意义的一个方面，我们一看这样的一个考核指标体系明显的指向战略的，是核心绩效指标，财务指标。指向客户的是客户满意度指标，指向流程的是员工满意度指标，指向人员的是员工成长指标。我们的考核很容易进入平衡积分卡。即人类第四个伟大的巅峰级的考核阶段。如果我们的考核做到这样，我们的考核就可以相对来说做的比较不错了。我想在这里跟大家说一说，我们谈及了很多考核，也提及了考核当中一些存在的问题。希望大家能够客观地对待。我告诉大家永远没有最好的考核，最好的考核是适合你的。如果你们单位没有考核规章制度的话，我建议第一步，把考核做到一个中层的部门，运行一年，再往部门再往下做。考核告诉大家不是人力资源管理部门的事，是各个职能部门的事情。如果我们能给各个职能部门一个鞭策员工完成绩效的一个很好的工具的话，那么考核的最终的目的就实现了。当然我们从前面的从战略目标的分解，要聚焦战略进行思考问题，到流程管理，到目标管理，到绩效考核，我们讲了很多。管理有这些东西就能管的更好吗？我想问您一个问题。您怎样理解管人？管人的规范是什么呢，管理的最根本的和最基础的环节又是什么呢。这就是我们下面和大家沟通的一个问题。工作分析。好本集我们就讲到这儿，观众朋友们，再见。
王明基
八九点管理培训研究网高级培训师
北京大学清华大学总裁班、加拿大皇家大学MBA客座教授
资深企业管理专家
从事企业管理研究和实践二十多年
把中国古代哲学思想和现代企业管理融为一体
能针对具体问题提出创新性的解决方案
已为数百家中外企业提供管理咨询培训服务
培训人数已逾15万人
更多王明基老师资料及课纲请登陆http://www.89mc.com查阅。
核心绩效指标设计
战略指标考核
客户指标考核
管理指标考核
人员成长考核
其他部门协作的考核
谈及考核应该这样去做，我们不能不交代一下考核的历史。我刚才说的考核方式，叫平衡积分卡。人类还有没有其他的考核，有。在中国发展的历程过程当中，我们考核经历过四个阶段。第一个阶段叫素质考核，考什么，德，勤，能，技。只考虑素质，素质跟业绩有关系吗？关系差的很远。素质影响人的行为，行为的结果才会产生业绩呢。你看，路漫漫其修远夕，那离目标还太远了。所以那种考核逐渐为其他考核所代替。后来大约在八十年代，我们国家就引进了美国经验主义的管理大师杜拉克17：07
我们开始进行目标考核。那么它离绩效近了一步。而后发展的第三个阶段，发现目标和目标不一样，有的目标是关键目标，我们就把他称为叫核心绩效目标，称为叫KPI，我们的考核又跃升到一个非常重要的一个层次上，考的是核心绩效目标。像大家非常熟悉的净资产的利润率等等考核这些指标的。我想这些东西是非常关键的。后来人们就会发现，我考核了重要指标，又带来一个问题。这些重要指标我考核完了，但是为什么取得它，为什么完不成，我不知道啊。于是又有人进行了更为深刻的研究，提出一个理论叫平衡积分卡。首先指向战略的，要考核你核心的经济指标，称为叫KPI。然后第二步要考核你客户满意度指标。我有若干客户满意度指标，第三我要考核你一系列的管理指标，指向流程的，然后再一点我会考核你有关人员成长的指标。那么你的战略目标，实施的好坏，三个原因就完全的暴露在你们管理者的面前。是因为客户不满意，是因为我管理不善，还是因为员工成长有问题。那么我们就可以分析出来战略目标实施的过程当中它的因果关系了。所以我认为平衡积分卡的考核是最好的。应该沿着这样的思路去进行。在这里呢，就有一个非常重要的问题，我们怎样确定我们的核心绩效指标，核心绩效指标第一个问题里面，我们给大家一个非常重要的一个图示称为叫指向战略目标的部门职责的节点图。这个节点图告诉我们任何一个公司有战略，你应该把你的战略分解为各个部门的战略。各个部门的战略指向公司的战略，好，你考核这些东西是最佳的，譬如说一个公司，一个公司有它的战略，举个例子我们要完成十亿人民币的销售，1.2亿的利润。我们以生产部门为例的话，那么你生产部门一定要在一年之内要为我们生产出来价值十亿人民币的产品，要产生1.2亿人民币的利润，那么作为你这个部门，我要考核你这些指标之外，我恐怕还要考核你一个指标。你的劳动效率，你的成本指标，我还要考核你的客户满意度指标，供货周期和产品质量。那销售部门它要考核你的，市场也要考核你的，我还要考核你员工成长指标，譬如说创新精神，协作意识，我要考核你这些东西，你会发现我们有一个核心的指向战略的绩效指标，还有客户，管理流程，和员工成长指标。
我们可以再给大家举一个例子，供应部门，既然我们组织目标是生产十亿人民币的产品，完成1.2亿人民币的利润，那你作为一个供应部门，你的战略目标是什么。我的战略目标为生产十亿人民币的产品，提供必要的配件和服务，还应该准时，还应该有质量的保证。这样我的工作才会到位，否则我的工作是不到位的。另外我还应该考核你的客户满意度指标，谁满意你，生产部门满意你，还应该有另外一个部门满意你，财务部门。假定生产十二个亿，十亿人民币的产品，每年的每个月的原材料的采购的资金，大约会给您一亿人民币的话，如果您能用五千万就完成，那太好了，另外五千万我可以投资房地产，这五千万的存款利息我都可以给你，为什么？我贷款还要付钱呢，您给我一笔无息的贷款，我当然会高兴的。我们一定要奖励这样的人的。所以说还有别的部门要考核你，客户考核完了，还有您内部的管理指标。那考核你什么，百万元产品的采购成本。有人说这里有一个问题，这个供应部门一定派自己的亲信去，为什么？现在市场经济是买方市场，人们很有可能会通过行贿的手段把质低价高的产品给我们，怎么办？好办嘛。不要非得这样吗，您以为你的亲信就不会出现问题吗？我们给民营企业曾经做过一些个方案，我们会发现民营企业在发展的过程当中，当它在创业时期，只有亲友才会跟他努力去做的，忍受着低工资的，企业发展之后，亲友们觉得我创下江山了，我们当然就要有很高的收益的。我曾经为一个民营企业的筑路公司做过一次咨询，真有趣，他的姐姐做出纳，他的妹妹做所有的机械设备的原材料的采购。大约每年采购的配件，大约得有三百万人民币，我们发现的结果，她经常采购那些个质次格高的产品，每年要贪污他弟弟最低三十万元人民币。他弟弟问我怎么办，好办嘛，告诉大家，管理一定要有个规则。
管理是理性的。
管理是理性的，管理不要讲情绪，讲感情回家，企业要追寻利益的最大化。那你在这时应该怎样做，不能跟着您企业发展的人就要把他淘汰掉，像他这两个妹妹我们应该怎么处理呢，让他请一个职业经理人，对她们进行严格管理，妹妹很生气。就说你再严格管理，我辞职不干了。好，欢迎辞职写报告。写完报告，大字报就贴出去了，妹妹辞职，姐姐也辞职。回来之后妹妹姐姐就跟他哭，跟他兄弟哭，她说咱家企业为什么叫他说了算。哎，兄弟就说，着企业如果黄了（倒闭），我们都没饭吃。请职业经理人就希望建立一个百年企业，大家都有饭吃。你们辞职，辞职就算了，我每个月给你五千块钱生活费，一年六万块钱也还是可以的。是啊，全村人都给他哥哥挑大拇哥，哥哥真好，不干活还给五千。实质上她少黑她哥哥二十万，不卸磨杀驴行吗？过去我们企业有个原则，是“三爷”不养的。“姑爷，少爷，舅爷”是不养的。那是企业当中的一个祸根的，企业是讲理性的，讲感情到家里去讲。（未完待续）
王明基
八九点管理培训研究网高级培训师
北京大学清华大学总裁班、加拿大皇家大学MBA客座教授
资深企业管理专家
从事企业管理研究和实践二十多年
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那么考核的三大误区的另外两点是什么呢？
考核的角度。
大家考核是那个角度呢，现在最时髦的考核叫360度考核，有次美国马斯维尔学院的一些学者跟我们进行交流，他说我们现在美国搞360度考核，我说我知道，是不是上级考下级，平级考你，下级考你，自我述职，和组织人事部门考你。是的。你们中国都有。我说我们中国现在不但有，而且已经开始把它淘汰了，有比360度更好的考核，当时美国人就惊呆了，美国人永远以为他的管理是最棒的。好，我们跟美国人沟通过360度管理，我们为什么说360度考核呢？360度考核有上级考下级，请问这是应该的，还有下级考上级，下级能考上级吗？我问大家一句话，谁最知道您的业绩好坏？谢谢，您说了，你的顶头上司。只有你的顶头上司最知道你业绩的好坏。因此他的考核是最客观和最公正的，下级能考你吗？我认为下级考上级是一个荒谬的做法，请问作为一个企业，它的权力是怎样产生的？组为一个企业权力的产生，是股东惊醒投资成立董事会，然后委托总经理对我们企业进行管理，我们的权力是从上到下产生的，那么当然在企业里，投资者说了算。我们的企业的权力，不是从下往上来的，不要认为下级考上级是民主，不对的。袭击考上级我称为叫尾巴主义。员工能看到公司的大局吗？不能说所有员工，大部分员工看不到。他看到的是他自己的利益，甚至是领导对我的好坏和恩怨，如果他能说了算，整个管理会乱了的。我说的是企业管理，不是说的是别的，因为我们企业管理权力的产生是由董事会和投资者而产生的，权力是由上往下进行的，请大家记住。别的组织机构可能会有从下产生权力的可能性，企业永远不会的。企业永远是上级考下级，永远是你的顶头上司，最能够明确你工作的好坏。所以说下级考上级，我觉得没有道理。平级之间互相考核有道理吗？有道理，能考协调性。您笑了。但是我告诉您，20个中层那叫1?20考核协调性的一个标准，我们习惯称为叫1/N考核，1/N的一个评价的一个尺度。那1/N就合理吗？还不合理。不信我给您举个例子。您，生产部的部长，我，供应部的部长，由于我供应不完善，导致你生产任务没有完成，你今年的业绩不好，你的业绩不好是由谁造成的？我。你能占1/20吗，你应该占1/2，为什么？管理有个原则，下位环节永远是上位环节的用户，我应该很好的呵护你。那么工会考我，对不起1/80，我的工作对工会影响不大。我的工作对生产部门影响最大，所以说1/N协调性的考核也是没有道理的。我们为什么认为平级和下级不能考上级呢？有个最根本的原因。我问大家一个问题，在这个世界上有您的儿子，您的女儿还有您的同事和邻居，在未来的发展过程当中，谁比您强您最高兴？孩子。那不就完了吗？心理学的理论告诉我们，人们不会从他人的成功当中获得愉悦的心理体验，能有一个人超越我们最高兴，儿子和女儿。人性就是这样的，我们为什么要违背人性的规则让下级去考上级？下级绝不应该考上级的。平级也不应该无原则的去考平级的。所以说我认为在考核过程当中，360度考核是不好的，应该改变。控制的问题，监督的问题交由工会，交由其他的组织来完成。
绩效管理的误区
不明白为什么考核
形式主义
无法解决考核的量化
另外考核当中还存在形式主义，考核当中的量化问题依然哪解决。
那么考核既然有这个误区，那我们应该怎样去考核呢？在我们确定我们怎样去考核的时候，我们首先应该理解我们的考核为什么叫绩效考核或者称为绩效管理。我们首先应该理解绩效，什么是绩效呢？
绩效的含义：工作结果+工作效力
绩是一层含义，效是一层含义。绩是工作结果，即要达成的总体目标，效是指工作效率，它指的是一个变动性的指标，绩更多指的是你完成工作量的多少和大小，譬如说一个地区的国民生产总值，一个单位的产量，一个单位的利润，这都成为叫绩。效是什么呢，效率。去年和今年相比，今年你努力之后变动的指标是什么，它体现一个你努力的成分。这能够表现出来两个考核阶段之间的变化和差异。评价一个考核者的努力程度，所以说效率指标也要考。只考绩不能发生变化，评价变化，只考虑效知道变化又不知道你的经济总量多大，所以说希望二者结合。我想这是很关键的。理解绩效有两个方面，我们读过很多绩效管理的书，很多人对绩效管理做了多种分类，如果我们来自管理实践，绩效考核就两类。怎样去划分的，大家很清楚。我问大家一个问题，高中二年级时要进行会考，达到什么目的。噢，谢谢您。衡量他是不是胜任的一个高中毕业生。这叫什么考核，叫达标考核。我们也习惯称为叫信任度考核。那么会考都能通过的孩子，只能证明他是高中毕业生，能上大学吗？不能。大学要选优，会考优秀的孩子才能够上大学。那么大学叫什么考核呢，大学叫区分度考核，叫选优考核。所以说任何考核都有两类。
考核的分类|
胜任度考核
区分度考核
一类考核叫胜任度考核，评价他在这个岗位上胜任不胜任，胜任好，拿到你该拿到的工资就可以。谁优谁劣，进而给予工资的提升和奖金的多多发放。所以考核就这两类。不要说什么季度考核，月考核。分那么多类，没有用。实战要求我们对考核的理解，就从这两个角度就可以了。那我们考核应该怎样去做呢？我想一个好的考核，应该是这个样子的：还沿着我们刚才给大家的一个实施战略的节点图进行思考。
核心绩效指标设计
战略指标考核
客户指标考核
管理指标考核
人员成长考核
其他部门协作的考核
（未完待续……）
王明基
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2008年4月1日
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王明基：
八九点管理培训研究网高级培训师
北京大学清华大学总裁班、加拿大皇家大学MBA客座教授
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能针对具体问题提出创新性的解决方案
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培训人数已逾15万人
绩效管理
观众朋友们大家好，感谢大家收看《东方名家》
在这一集里我们和大家沟通有关绩效管理的问题。
大家都知道绩效管理是任何企业家都非常关注的一个问题，绩效管理在整个管理过程当中是非常重要的，我们作为一个企业，为什么要进行绩效管理呢？也就说为什么要进行绩效考核呢？
有的领导认为我们通过绩效考核要评价部门和员工的业绩，要决定先进，要决定奖金的发放，要决定谁晋升工资等等，谈及了好多问题。有的人还认为我通过绩效管理就要考查出来员工的不足，为改善打下一个良好的基础，绩效管理真正的目标就是这些吗？真正的目标就是这样吗？
好，那我问大家一个问题，我们一般绩效管理大约要在什么时候进行呢？
大家很清楚，月底，季末，年底。也就是说每每一次工作结束的终了，要对绩效进行一下评估。那我告诉您，那叫秋后算账。秋后算账能解决什么问题呢？能够告诉我们过去一个历史阶段的工作好和坏，那么这个历史阶段您还能控制吗，当然就控制不了了。如果一个财务部门的一个负责人只能对经济活动的最终结果坐下记录的话那么这样的会计会有什么用呢？我们希望利用财务去控制我们的结果，所以说财务分析在过程当中控制是最为重要的。发现管理的问题调整管理的问题，如果一个绩效就木已成舟，您额评价还有什么用呢？您的评价只能告诉我们，噢，这次你工作不好，下次去改善。那下次改善的好坏，您怎么办呢？噢，下次再评价好和不好，下次又木已成舟，然后您再第二次再评价，然后再知道第三次。第三次好坏还控制不了，第三次结果再指导第四次，那考核还有什么用呢？
我们究竟要为什么样的目标进行考核，这是个大问题。往往有的人一直在考核一直在做事，根本不知道目标是什么，你肯定方向会有问题的。
考核的目标
维系组织的正常运作
可以告诉大家，考核就有一个目标，维系组织正常运作。只有这样一个目标，其他都是没有用的目标。当然也有用，那以后再用。维系组织运作应该怎样去做呢？
我们首先应该更新一个最为重要的观念，变结果评价为过程管理。过程管理的概念是什么呢？年初确定绩效目标，然后层层目标分解，分解到中层部门，分解到员工，在这一年的过程当中，我们不要到年末再进行评价，这一年要做什么呢？高层领导在中层领导运作的过程当中，看他绩效完成的情况，如果一个月下去完成很好，第二个月会出现问题。好，拜托了。您看看他问题出现在什么地方。如果因为人员配置不好，那请您给他增加人力资源，如果资金出现短缺，请给予资金的支持，如果自身能力欠缺，送他到北大清华读MBA，如果员工素质偏低，增加培训。你的责任是要在实施绩效的一年过程当中，呵护着他，帮助他解决问题。如果他面临的所有问题都解决了，年终绩效还有问题吗？年终绩效没有问题，那么我们这个过程不久叫绩效管理了吗？同样啊，你的中层管理者也应该这样啊，你应该做什么呢，帮助我基层的员工，呵护着他，看他在一年完成绩效目标过程当中出现什么困难，出现什么困难帮他解决什么困难。一年的过程当中，我们呵护着他完成绩效管理，年终他当然会完成任务，每个人都完成任务，每个部门都完成任务，您年初的战略目标就实现了。那考核还有什么用，有用啊。因为您明年的经济目标要高于今年，我通过考核就可以分析他产生绩效的原因，或者工作不足的原因，为明年的改善打下了一个良好的基础。我们就变结果控制为过程管理。这个基本理念的突破，是非常重要的。所以我们一定要做任何事情聚焦目标，为我们自身的目标去服务，这是很关键的。在我们分析的绩效考核过程当中，我们认为是有三个大的误区，这三个误区对于我们考核的实施，进而提升考核的效果影响是非常大的。
绩效管理的误区
不明白为什么考核
形式主义
无法解决考核的量化
我深入的企业比较窄，大约三百家企业，明白考核的企业不会超过五家。当然它没有说服力，样本数太小，但是也可以见到一般而知全貌了。因为有时一叶落而知秋的。这一个树叶落了，它代表秋天的到来，好多时候就是这样的。
那么考核的三大误区的另外两点是什么呢？
2008年3月19日
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小案例：
近期
89mc在每天晨会推出了“每日一问，每日一题”活动，由员工轮值每天给大家将一个小课题，提一个小问题。以下是小D在他的每日一问每日一题中提的问题，我觉得非常好，摘录如下：
小D当天的每日一题是“学习”，讲了如何学习以及学习与89mc倡导的“习学”的区别。
在讲学习之前，小D先向大家提出了这样几个问题：
传统培训是什么？
企业为什么要做培训？
培训体系的功能有哪些？
培训会解决哪些问题？
培训与学习的区别是什么？
为什么要学习？
什么是学习？
针对这几个问题，在场的员工给出了如下回答：
小A：传统培训是以老师为主，老师根据自己的理解，他认为学员需要什么样的课程他去设置什么样的课程。89mc的培训是以学员为主。这也是我到
89mc之后才了解到的“训导师”与“助教”的区别，训导师真的是在做培训成果的现场管理的。另外从领导层方面，很多领导对传统培训的认知就是“例行公事”，冬天到了，就要培训。（注：训导师，89mc实行双师教学的培训体制，培训师进行课程教授，训导师进行学的管理和效果推进）
小B：为什么培训，企业的核心竞争力是人，企业成长、转型、提高、员工胜任能力提升都有赖于培训，人的素质提高了，业绩也就提高了。
小C补充：以人为本的企业，注重提高人的积极性。培训可以统一员工的价值观，统一员工的技能水平。
小S补充：对人的培训根本是解决人的认知问题，是对冰山以下的隐形知识做正向的引导，通过对观念、动机的引导从而改变人的行为，提升人的工作效率，业绩水平。人是精神的动物，内在决定行动力。
小X：我说一下培训和学习的不同，培训一般都是在职的比较有针对性，学习常常是学校教育，有被动性。二者的对象不一样，培训技术不同。学习多是灌输式的。
小Y：学习可以是独立进行，培训常是互动式的，有各种培训方法，如情景演练，案例教学等。
…………
大家都对培训和学习的相关问题阐述了自己的观点，而小D老师也给出了他的每日一题的内容，相信结合之前的讨论和思考，在学完本次每日一题之后，大家都对培训和学习有了更深的认识。（每日一题内容见
八九点案例-每日一题）
总结：启动企业先启动人，启动人先启动精神，启动精神先启动化育机制
每日一题，每日一问，利用早会的15分钟，每天引领大家思考一些新问题，学习一些新知识点，知识共享是一，强迫自己与环境互动是目的，处在一个学习的环境中，人就不知不觉的好学了，向上了，通过环境与人的互动影响带动整个企业的向上发展，这就是89mc的道场机制。其实，管理就在细微中
2008年3月11日
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文化是什么?怎么理解?
在中国企业文化建设中，有一个很普遍的老、大、难的问题——文化不能落地。这个问题在企业文化建设的咨询服务行业中，就是没有人回答这个问题。
八九点的咨询师团队，认为这是行业给自己留下了一个历史机遇，要回答这个问题。而且，回答得很漂亮。
“文化落地”——这样说话的人，在事实面前应该承认自己还没弄懂“文化”是什么。其实，文化就像树木、花草一样，在地上长出来的。文化本身就是一种管理，或者说，管理就是一种文化一样，文化本来就有，不过，有人种的是花、有人种的是毒草、有人种的是树、有人种的是混乱的杂草、有人种的成功基因……。他来自于民间、基层、又将其上升为基本精神、基本理念来指导、规范人们的价值观念、思维方式、行为方式。
有人对他进行生长的管理(实施了文化管理)，有人放任他自己滥长(还没有意识到文化管理)……文化管理是人类管理发展史上的第四代管理方法：
第一代管理：是以效率为中心的管理……
第二代管理：是以激励为中心的管理……
第三代管理：是以思维为中心的管理……
第四代管理：是以管理组织的灵魂为中心，即管理组织的价值观、使命、宗旨、经营哲学、运作理念、基本精神、基本行为模式的管理方式。是卓越的管理方式。卓越的企业普遍这样做。最终成为企业必须的行为。
在《易经》里有这么一句话：“观乎，天下以人文化成”。
“人文”、“化成”——就是文化的一词的最早来源。也就是说，文化统治着天下。为什么历代皇帝登基后，都要首先祭孔? 是因为“儒家文化在治理着天下”——乾隆说。
美国学者福山说：世界上只有三个真正的统治者，一个是基督、一个是默罕默德、另一个就最伟大的统治者——孔子。孔子虽然逝世两千多年，人们仍然不折不扣地执行着他倡导的基本精神、基本价值观念、基本行为规范。这就是老子说的：“太上，不知有之……”。武则天为什么立“无字碑”? 原因是——她试图改变唐盛时期的文化、要消灭唐盛文化没能成功。知到自己有罪于后人，无法面对后人，财力下无字碑。事实上，它已经改变了文化，所以，自武则天以后，中国开始弱化。正如日本前首相大平正芳所说：文化弱、则民族弱。
这就是文化的控制力、或者说用文化去管理的领导力。文化管理，不仅规范人们的行为、还规范人们的看法(价值观)、想法(思维方式)。与其制度管理相比，可以说，其力量和作用无法相比。
可是，在中国CIS成了企业文化建设的主流模式。人们停留在造句、CI、BI、VI的形式主义上……其实，这一部分，连文字的表达都不能算完成了50%。更不要说如何落地了。这种理解根本，跟不可能发挥实实在在的作用。错误的理解，怎么能产生正果呢?CIS理论正在伤害者中国渴望发展文化管理的企业。这正是当前企业最大的痛苦。
企业文化表现在员工共同的行为习惯、传统所反映出来的价值观念、思维方式、以及共同的意愿之中。这些事实的反应。对他的表达，也不是这样。圣经是一本“也是一本企业文化手册”，它使基督信徒视死如归。有着极强得统驭力、统治力。他没有什么MI、BI，VI近似。确切地说圣经是一本故事集、佛教的宝典是一本故事集、毛泽东有一系列故事——雷锋、张思德、白求恩、愚公……。企业文化是企业员工故事所描绘的精神、价值观、思维方式、基本理念、经本行为模式……。文化本来是这样的，为什么到我们中国就成了造造句、编编词、美化美化形象了呢?
当前，一些“文化不落地”的错误，首先是对文化概念基本问题没有搞清的原因。文化的基本概念弄错了，真么能做对呢?问题比答案更重要，问题不对，答案一定是错的。其次，文化真正的作用是什么，也没搞清楚。
为什么选择管理文化?文化管理有何作用?
文化不是战略，它决定战略的根本思考
文化不是管理，它决定管理的根本思想
文化不是经营，它决定经营的根本思路
文化不是人力，它决定人力的根本管理
文化不是目标，它决定目标的根本方向
文化不是能力，它决定企业的根本精神
文化不是品牌，它决定品牌的根本内核
……
文化是企业最有价值的资产。但是，只有意识到它的内在规律，才能驾驭它。使用它、运作他。例如什么是理念，理念的具体作用：
• 经营理念是决定企业全部经营行为的指导思想
• 经营理念为企业经营指引方向、明确范式
• 经营理念是企业发展、运作的思路
• 经营理念是企业一切行为准则的依据和规范
• 企业口号——是企业核心理念与根本精神的集中表达。企业口号是企业进军市场鼓舞士气的锐利武器。他可以喊出企业内心的追求、喊出公众的认同、员工的力量。
• 企业使命——是企业为什么而存在的根本思考、它决定企业因什么而定位、因什么而组织、因什么投资……
• 企业宗旨——是企业如何实现使命的根本主张。企业宗旨阐明企业应该怎样做正确的事;奉行什么原则;通过什么途径;采用什么根本方法。宗旨是文化如何解决问题的根本主张
• 企业目标——是企业实现使命的远景和梦想……
• 企业哲学——是企业成功的思维方式、他同一企业的基本方法体系和选择体系……
• 企业价值观——是经营的成功法则。是企业如何做出判断、做出选择的根本规范……
• 企业精神——是企业成功的精神支柱，它决定企业竞争力的50%以上的价值。
大家想想看，如果企业没有这些文化，企业必然产生巨大的内耗——使命冲突;如果没有这些文化必然产生内部博弈——(愿景冲突);如果没有这些文化——人们如何统一认识?(价值观冲突);如果没有这些文化——如何调动士气?(理念对抗);如果没有这些文化——如何体现根本的企业精神规范……
文化管理是企业以人为本的具体化，它以人为中心，由里到外的驱动，狠抓组织统一的价值、统一的远景、统一的宗旨、统一的思维方式和根本精神……从塑造组织灵魂着手抓管理，抓到了管理的根本。在灵魂深处把人给控制了，什么不能控制呢?什么不时有人去控制的?不能控制人能控制什么?控制人不能控制人心能控制什么?得民心者的天下，就是讲的这个道理。
文化——是“人文化成”的组织品格管理公工具。
文化的“文”是“人文”的含义。
“文”是对人性的根本规范。企业文化的提炼，决不是找一些文采飞扬的人造造句、编编词、美化美化形象的事情。
它是对一群人的基本观念、思维、追求、行为、道德等等，关于这群人的品格的管理的具体规范。如果，创作者没有弄懂社会性、历史性、人性、人的心理机制和行为机制，不可能做到把“文”给提炼出来，提炼出来也不可能影响人们能做到。金庸、鲁迅、余秋雨都使人性大师，但是，他们不理解组织、经济、劳动、团队、管理、运筹、战略、市场等等企业文化相关要素，所以他们也做不出“能用的企业文化来”。提炼企业文化师大师们的工作。否则，就像金庸所说的，会走火入魔。这就是我们咨询行业要培育出真正的文化师所应承担的时代责任。
文化的“化”是“化成”的含义。
如果说企业文化实施工作能简单说的话，我们认为可以这样说：“化文”。
“化文”绝不是将字反过来那么容易。
“文化”就是将组织的品格化管理，“文”是品格的规范，“化”塑造品格的过程。这个过程，是需要人们采取一系列的活动攻关。这些活动就是所说的“攻心方略”。但是，它不是太难的要求，它不需要大师级的人物来完成，而是大众的具体工作。就像宗教一样，所谓的牧师，不都是大师，他们程序化的工作也很简单，是不断的开故事会，讲故事、启发人们讲故事、提炼故事中的理念、思维、方法等手段可以了，不过，要经常化就可以了。例如：青岛港务局的“每天三两事、每天三两讲”。就讲出了几百个“许振超”的“化育成果”。海尔的企业文化手册就是一个故事集。“化育了海尔精神”。
等等方法很多(这些做法，因篇幅的限制，不多讲了，请大家在89MC.COM上去查找)，“化”的定义，早些时期乾隆定义为“化育”二字。我们理解为，“化成”是结果，“化育”是方法、是过程。最近，我新开了一套教程《化育之道》详细讲了企业文化建设的几个重点案例中背后的哲学与方法论。企业文化的事实或者是建设是一个无休止的过程，它形成当代人的品格，还要形成传统冰传承下去。才能称起文化二字。
作者：江广营
2007年度中国十大文化专家
中国著名管理咨询培训专家
劳动部企业文化师培训导师
《道场管理学》《强势文化》《文如何化》《化育之道》《执行力》
的中国理论奠基者
北大、清华、复旦、交通、香港大学等大学客座教授
八九点管理咨询有限公司董事长
2008年2月21日
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曾经有人这样说：企业中员工胜任能力的高低;企业使命感、责任感的多少，是企业的成功根源。
现在很多企业都将培训当成一种投资，一种人才能源的储备和培育方式。
我们要说的是，培训不仅仅是一种投资，更应该是一种管理手段，不仅仅是一种能力、技术的训练，更应该是一种精神的修炼。
一、 人类以实践为师。90% 的知识是实践的产出。
从石器时代开始，人类就懂得了使用火。并不是人类思考出了用火，而是因为雷电使树木燃烧，并烧死了动物，人类捡拾，才促使人类去了解火——保存火——使用火——生火。从人类逐步对火这样工具的使用过程中，我们不难看出，实践中产生思想;思想后改变实践，而知识正是思想后的总结与归纳，学习变成了知识的传播。
1. 学习是向理论求知，再进行实践的行为逻辑。
学习——先学后习。在掌握了理论基础后，进行实际操作。现在大部分企业的培训就是采用学习的模式，先进行理论学习，然后在实际工作岗位中去总结体会学习的成果。这样做的缺点在于不能及时的将理论转化为实际操作;讲学习成果转化为实际操作能力过程较长;学习成果在转化为实践过程中难免会出现偏差等这样的现象。
2. 习学就是在实践中获取知识的方法。
“习学”——先习后学，习中带学。习学与学习恰恰相反，“习”即实践，“学”即掌握。在实践过程中去学习、去体会、去感知、去认知。习学包含了学习的内容，又具有学习所欠缺的时时实践的机会，在习中学、在练中学、在操中学。哈佛大学的研究生必须完成2000个案例才能毕业。就是基于实战的思维实践、行为实践的模拟训练而塑造人才的方法。我们把实践中的共同的人文规律、思维规律、心理规律、行为规律转换成为一般性案例，以案例为实践模式进行训练，就完成了实践出真知、以实战案例塑人才的培训革命。
二、 “知识建筑材料;思维是建筑工人。”
大气磅礴的“鸟巢”;造型精美的“水立方”;结构精巧的五棵松体育馆;构思独特的国家大剧院……无处不体现出建筑美学与力学的结合美。这些正是有了建筑师扎实的建筑知识、优良的建筑材料，才能构建出这样的旷世之作。这里容易被人忽略的是这些建筑大师们的绝妙创意和构思。有了知识只是为建造房屋打下了基础，灵魂深处的思维才是真正的建筑大师。
1. 培训不仅仅是提供知识，而是塑造人的实战思维、实战心智、行为能力的训练;是学员的具体思维、行为的实战体验与训练。没有思维能力，就会把学员变成书呆子。
培训不能只学技能、学知识，重要的是让学员学会学习的方法、学习的技巧、学习的习惯，把单纯的技能训练变成心智的训练，把知识的取得变成学知识方法的获得，让学习变成思考的过程，让培训变成自主学习能力的培养。不授‘鱼’，而授‘渔’。89mc
2. 思维是知识的应用能力。
有了知识的铺垫，思维在知识的基础上得到更大的提升。随机应变的能力辅以深厚的兵法基础方能克敌制胜——三国中东吴陆逊便是这样大败刘备的。思维是能力的体现，是领导力的体现，是创新能力的体现，是基于学后、习后总结中的思想意识的提炼和飞跃。
3. 思维就像肌肉一样，是炼出来的。练则有，不练就退化。
肌肉是练出来的，肥肉是吃出来的。有过健身经历的人都知道，开始阶段是比较痛苦的，身体的酸痛、意志的消磨，很容易就产生退缩思想，但只要坚持一段时间，身体和精神的种种不适烟消云散——‘持’要‘恒’。有人说过：困难像弹簧，你强它就弱，你弱它就强。我要说的是，思维像肌肉，你炼它就有，不炼就消亡。只有不断去思考、去创造、去体验、去磨练自己的思维，去锻炼自己的意志，思想的泉水才能不断的涌出来。不想、不思考，不思维，思想会慢下来，惰下来，停下来，最终变成“肥肉。”89mc
三、 工场即道场，工作即修行。
道场原来是高僧修道的地方，后来被许多优秀企业广泛效仿，用来化育员工职业精神、职业道德、职业能力，建立团队共同价值观、思维方式、提升企业素质。道场不仅仅是在寺院，而是遍布于整个大千世界人间处处是道场，如果不加以规范、管理它就会想坏的方向发展;心若在道场，我们会在实际生活中，舍去一切奢求，而实事求是的安住于当下的每一件事，兢兢业业、踏踏实实!
从实践中来，到实践中去的具体化。将工作中的案例变成培训案例，将考核但变成培训单，将工作现场变成培训现场的方法创新。这一创新是企业管理方式发生了巨大变化。人们的务实能力、思维能力将全面基于实践需要而形成。它是以实践为师，以角色为师，以问题为师，以标杆为师，以同仁为师的“习学”生活方式的具体实践化训练。最终，他将塑造一个全新的—— “工场即道场，工作及修行”的管理模式。从而推动管理哲学与管理文化的生机。
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