王明基：
八九点管理培训研究网高级培训师
北京大学清华大学总裁班、加拿大皇家大学MBA客座教授
资深企业管理专家
从事企业管理研究和实践二十多年
把中国古代哲学思想和现代企业管理融为一体
能针对具体问题提出创新性的解决方案
已为数百家中外企业提供管理咨询培训服务
培训人数已逾15万人
绩效管理
观众朋友们大家好，感谢大家收看《东方名家》
在这一集里我们和大家沟通有关绩效管理的问题。
大家都知道绩效管理是任何企业家都非常关注的一个问题，绩效管理在整个管理过程当中是非常重要的，我们作为一个企业，为什么要进行绩效管理呢？也就说为什么要进行绩效考核呢？
有的领导认为我们通过绩效考核要评价部门和员工的业绩，要决定先进，要决定奖金的发放，要决定谁晋升工资等等，谈及了好多问题。有的人还认为我通过绩效管理就要考查出来员工的不足，为改善打下一个良好的基础，绩效管理真正的目标就是这些吗？真正的目标就是这样吗？
好，那我问大家一个问题，我们一般绩效管理大约要在什么时候进行呢？
大家很清楚，月底，季末，年底。也就是说每每一次工作结束的终了，要对绩效进行一下评估。那我告诉您，那叫秋后算账。秋后算账能解决什么问题呢？能够告诉我们过去一个历史阶段的工作好和坏，那么这个历史阶段您还能控制吗，当然就控制不了了。如果一个财务部门的一个负责人只能对经济活动的最终结果坐下记录的话那么这样的会计会有什么用呢？我们希望利用财务去控制我们的结果，所以说财务分析在过程当中控制是最为重要的。发现管理的问题调整管理的问题，如果一个绩效就木已成舟，您额评价还有什么用呢？您的评价只能告诉我们，噢，这次你工作不好，下次去改善。那下次改善的好坏，您怎么办呢？噢，下次再评价好和不好，下次又木已成舟，然后您再第二次再评价，然后再知道第三次。第三次好坏还控制不了，第三次结果再指导第四次，那考核还有什么用呢？
我们究竟要为什么样的目标进行考核，这是个大问题。往往有的人一直在考核一直在做事，根本不知道目标是什么，你肯定方向会有问题的。
考核的目标
维系组织的正常运作
可以告诉大家，考核就有一个目标，维系组织正常运作。只有这样一个目标，其他都是没有用的目标。当然也有用，那以后再用。维系组织运作应该怎样去做呢？
我们首先应该更新一个最为重要的观念，变结果评价为过程管理。过程管理的概念是什么呢？年初确定绩效目标，然后层层目标分解，分解到中层部门，分解到员工，在这一年的过程当中，我们不要到年末再进行评价，这一年要做什么呢？高层领导在中层领导运作的过程当中，看他绩效完成的情况，如果一个月下去完成很好，第二个月会出现问题。好，拜托了。您看看他问题出现在什么地方。如果因为人员配置不好，那请您给他增加人力资源，如果资金出现短缺，请给予资金的支持，如果自身能力欠缺，送他到北大清华读MBA，如果员工素质偏低，增加培训。你的责任是要在实施绩效的一年过程当中，呵护着他，帮助他解决问题。如果他面临的所有问题都解决了，年终绩效还有问题吗？年终绩效没有问题，那么我们这个过程不久叫绩效管理了吗？同样啊，你的中层管理者也应该这样啊，你应该做什么呢，帮助我基层的员工，呵护着他，看他在一年完成绩效目标过程当中出现什么困难，出现什么困难帮他解决什么困难。一年的过程当中，我们呵护着他完成绩效管理，年终他当然会完成任务，每个人都完成任务，每个部门都完成任务，您年初的战略目标就实现了。那考核还有什么用，有用啊。因为您明年的经济目标要高于今年，我通过考核就可以分析他产生绩效的原因，或者工作不足的原因，为明年的改善打下了一个良好的基础。我们就变结果控制为过程管理。这个基本理念的突破，是非常重要的。所以我们一定要做任何事情聚焦目标，为我们自身的目标去服务，这是很关键的。在我们分析的绩效考核过程当中，我们认为是有三个大的误区，这三个误区对于我们考核的实施，进而提升考核的效果影响是非常大的。
绩效管理的误区
不明白为什么考核
形式主义
无法解决考核的量化
我深入的企业比较窄，大约三百家企业，明白考核的企业不会超过五家。当然它没有说服力，样本数太小，但是也可以见到一般而知全貌了。因为有时一叶落而知秋的。这一个树叶落了，它代表秋天的到来，好多时候就是这样的。
那么考核的三大误区的另外两点是什么呢？