那么考核的三大误区的另外两点是什么呢？
考核的角度。
大家考核是那个角度呢，现在最时髦的考核叫360度考核，有次美国马斯维尔学院的一些学者跟我们进行交流，他说我们现在美国搞360度考核，我说我知道，是不是上级考下级，平级考你，下级考你，自我述职，和组织人事部门考你。是的。你们中国都有。我说我们中国现在不但有，而且已经开始把它淘汰了，有比360度更好的考核，当时美国人就惊呆了，美国人永远以为他的管理是最棒的。好，我们跟美国人沟通过360度管理，我们为什么说360度考核呢？360度考核有上级考下级，请问这是应该的，还有下级考上级，下级能考上级吗？我问大家一句话，谁最知道您的业绩好坏？谢谢，您说了，你的顶头上司。只有你的顶头上司最知道你业绩的好坏。因此他的考核是最客观和最公正的，下级能考你吗？我认为下级考上级是一个荒谬的做法，请问作为一个企业，它的权力是怎样产生的？组为一个企业权力的产生，是股东惊醒投资成立董事会，然后委托总经理对我们企业进行管理，我们的权力是从上到下产生的，那么当然在企业里，投资者说了算。我们的企业的权力，不是从下往上来的，不要认为下级考上级是民主，不对的。袭击考上级我称为叫尾巴主义。员工能看到公司的大局吗？不能说所有员工，大部分员工看不到。他看到的是他自己的利益，甚至是领导对我的好坏和恩怨，如果他能说了算，整个管理会乱了的。我说的是企业管理，不是说的是别的，因为我们企业管理权力的产生是由董事会和投资者而产生的，权力是由上往下进行的，请大家记住。别的组织机构可能会有从下产生权力的可能性，企业永远不会的。企业永远是上级考下级，永远是你的顶头上司，最能够明确你工作的好坏。所以说下级考上级，我觉得没有道理。平级之间互相考核有道理吗？有道理，能考协调性。您笑了。但是我告诉您，20个中层那叫1?20考核协调性的一个标准，我们习惯称为叫1/N考核，1/N的一个评价的一个尺度。那1/N就合理吗？还不合理。不信我给您举个例子。您，生产部的部长，我，供应部的部长，由于我供应不完善，导致你生产任务没有完成，你今年的业绩不好，你的业绩不好是由谁造成的？我。你能占1/20吗，你应该占1/2，为什么？管理有个原则，下位环节永远是上位环节的用户，我应该很好的呵护你。那么工会考我，对不起1/80，我的工作对工会影响不大。我的工作对生产部门影响最大，所以说1/N协调性的考核也是没有道理的。我们为什么认为平级和下级不能考上级呢？有个最根本的原因。我问大家一个问题，在这个世界上有您的儿子，您的女儿还有您的同事和邻居，在未来的发展过程当中，谁比您强您最高兴？孩子。那不就完了吗？心理学的理论告诉我们，人们不会从他人的成功当中获得愉悦的心理体验，能有一个人超越我们最高兴，儿子和女儿。人性就是这样的，我们为什么要违背人性的规则让下级去考上级？下级绝不应该考上级的。平级也不应该无原则的去考平级的。所以说我认为在考核过程当中，360度考核是不好的，应该改变。控制的问题，监督的问题交由工会，交由其他的组织来完成。
绩效管理的误区
不明白为什么考核
形式主义
无法解决考核的量化
另外考核当中还存在形式主义，考核当中的量化问题依然哪解决。
那么考核既然有这个误区，那我们应该怎样去考核呢？在我们确定我们怎样去考核的时候，我们首先应该理解我们的考核为什么叫绩效考核或者称为绩效管理。我们首先应该理解绩效，什么是绩效呢？
绩效的含义：工作结果+工作效力
绩是一层含义，效是一层含义。绩是工作结果，即要达成的总体目标，效是指工作效率，它指的是一个变动性的指标，绩更多指的是你完成工作量的多少和大小，譬如说一个地区的国民生产总值，一个单位的产量，一个单位的利润，这都成为叫绩。效是什么呢，效率。去年和今年相比，今年你努力之后变动的指标是什么，它体现一个你努力的成分。这能够表现出来两个考核阶段之间的变化和差异。评价一个考核者的努力程度，所以说效率指标也要考。只考绩不能发生变化，评价变化，只考虑效知道变化又不知道你的经济总量多大，所以说希望二者结合。我想这是很关键的。理解绩效有两个方面，我们读过很多绩效管理的书，很多人对绩效管理做了多种分类，如果我们来自管理实践，绩效考核就两类。怎样去划分的，大家很清楚。我问大家一个问题，高中二年级时要进行会考，达到什么目的。噢，谢谢您。衡量他是不是胜任的一个高中毕业生。这叫什么考核，叫达标考核。我们也习惯称为叫信任度考核。那么会考都能通过的孩子，只能证明他是高中毕业生，能上大学吗？不能。大学要选优，会考优秀的孩子才能够上大学。那么大学叫什么考核呢，大学叫区分度考核，叫选优考核。所以说任何考核都有两类。
考核的分类|
胜任度考核
区分度考核
一类考核叫胜任度考核，评价他在这个岗位上胜任不胜任，胜任好，拿到你该拿到的工资就可以。谁优谁劣，进而给予工资的提升和奖金的多多发放。所以考核就这两类。不要说什么季度考核，月考核。分那么多类，没有用。实战要求我们对考核的理解，就从这两个角度就可以了。那我们考核应该怎样去做呢？我想一个好的考核，应该是这个样子的：还沿着我们刚才给大家的一个实施战略的节点图进行思考。
核心绩效指标设计
战略指标考核
客户指标考核
管理指标考核
人员成长考核
其他部门协作的考核
（未完待续……）
王明基
八九点管理培训研究网高级培训师
北京大学清华大学总裁班、加拿大皇家大学MBA客座教授
资深企业管理专家
从事企业管理研究和实践二十多年
把中国古代哲学思想和现代企业管理融为一体
能针对具体问题提出创新性的解决方案
已为数百家中外企业提供管理咨询培训服务
培训人数已逾15万人
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