企业文化——管理的最高境界;执行力的有效手段;企业第一的战略武器。没有一套成功企业文化的企业，是走不远的，要不要企业文化是你想昙花一现还是做长寿企业的唯一选择。
企业文化最早被美国人提出来，又被日本人最早实践。二战后日本经济受到严重破坏，可没多久日本的产品就敲开了世界各国国门，随后电视、汽车等产品进军全球市场，各国被迫开始研究日本经济发展的奥秘。经多位专家研究发现日本企业发展迅猛的主要原因在于日本企业有自己的企业文化，于是专家论定企业文化是日本企业高速发展的首要原因。
企业的成功并非取决于严格的管理制度，更多在于员工的自觉参与意识和自主管理水平。作为领导者，最重要的一个任务，就是创造一种机制，培养员工自觉、自动、自发能力，在塑造领导力时，应注重培养自己首先成为培训师、导师和牧师。优秀的企业文化是一种宗教，决策层——教主;管理层——牧师;执行层——教徒。这样的论断已被日本公司很好的应用，比如，松下文化，丰田文化，TDK文化等等。这些公司中的员工都在这样一种近似宗教的氛围中，以企业文化为自己的信仰，提升自己，完善自己，激励自己，不断为公司创造价值。
这些企业为什么能创造出这样企业文化?——源于道场机制。
道场，最初指高僧用来修行的场所，应用到管理学中，把现代管理中具有强大化育力，重塑人的管理机制——企业文化及相关的管理方法和模式，称为道场机制。
工场如道场，工作即修行。
那么，如何建立道场机制呢?依循如下原则：
一、内化于心
“内化于心”——力求“全员认同”
企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品，要经历一个认识、认知到认同的过程。只有认同，才会信奉。通过氛围、组织、培训这些方法，达到让员工内化于心。
(一)氛围——充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化，营造一种浓厚的企业文化氛围，在这种氛围长期熏陶下，潜移默化，内心深处就会认同这种观念。因此，这种氛围不求立竿见影之效，但求滴水穿石之功，久而久之，就会使员工产生自觉认同并形成习惯。
(二)组织——明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者、宣传员，紧密结合业务经营管理工作，大力宣传企业文化价值观和经营理念。
(三)培训——把企业文化内化为员工的思维模式，让企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，使之成为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力，从而把员工塑造成“企业人”。
二、外化于行
“外化于行”——理念“准确转化”
有了优秀的企业文化，不能及时准确的转化为员工行为，也是失败的企业文化。要让企业文化理念外化为正确的行动，为员工掌握、认同和自觉实践，才能真正起到外化于行的作用。
(一)规则——制定严谨的企业行为规范。规范是企业员工日常活动准则，是实实在在的标准，是一视同仁的要求。每个员工都应当认真学习、深刻理解、对照检查、严格执行、自觉维护其严肃性和一致性。要严格自律、持续改进、提高标准、从具体事情做起、摒弃不文明、不道德的行为习惯，对于有悖于员工行为规范的各种言行，要勇于制止和纠正。企业文化只有这样落实到实践中才能发挥作用，显现威力。
(二)落实——要不折不扣的将企业文化体现在行为中，而非似是而非地体现，或者犹犹豫豫地体现，减少企业文化外化的程度不够到位的情况，把企业文化落地做到实处。
(三)范围——对于外化于行中行为的范围，不能局限于企业内部，还应涵盖企业与社会方方面面的交往中、服务中、生活中，包括企业员工行为任何所及之处。只有做到表里如一，才真正落到实处，这时，企业文化的堡垒将坚不可摧。
(四)执行——执行力也是影响外化于行的重要因素之一，也是制约转化的一大瓶颈。在处理好转化过程中的执行的四大问题(能否执行、怎么执行、谁来执行、保障执行)后，瓶颈将被打破，转化才能更加顺利开展。
第一，能否执行。企业的文化理念是从本企业的历史、现状和未来的发展趋势中概括精炼出来的，而不是靠人规划出来的，它结合了企业实际，具有企业特色，没有好高骛远、夸夸其谈;没有循规守旧、缺乏创新;没有生搬硬套、强行拼凑。
第二，怎么执行。把企业文化与企业的经营战略、发展目标，与企业的体制创新、管理创新，思想政治工作和精神文明创新有机结合起来。要把企业文化理念转化、分解、细化为可执行的任务目标与具体的规范和标准，将核心价值理念融入到具体的管理制度和流程建设之中，并把制度建立在员工自觉遵守的基础上，通过先进文化理念改革现有企业制度，建立体现先进文化的新制度。
第三，谁来执行。高层领导，不仅要成为企业文化的设计者、传播者、激励者，还要成为忠实的实践者和执行者。通过高层领导的贯彻和执行，带动广大员工自发的执行，榜样的力量是巨大的。如果一个企业的文化“悬”在半空，多半是由于这个企业的领导没有身体力行，身先士卒。
第四，保证执行。通过树立文化典型(开展主题文化活动，建立文化礼仪，营造文化氛围，增强员工的文化执行自觉性)和依靠企业文化内部的激励与约束机制(企业文化建立初期，对不太认同企业文化的员工采用激励和约束机制，强化员工对本企业文化的认同感，通过开始时的“强制”，达到最终的自觉)保证执行的力度。
第五，融合。化外于行与企业管理有机融合，将转化观念渗透到管理中，借力发力，达到提高员工素质的目的。在转化过程中推行6S(整理SEIRI、整顿SEITON、清扫SEISO、清洁SETKETSU、素养SHITSUKE、安全SAFETY)模式管理，将6S标准引入实际工作中来，从而达到外化于行与管理的充分融合。 （89mc 江广营）