房地产采购有章法

    本文作者：李航 AMT Consulting 高级经理

H公司是一家位于西部某大城市的地方性房地产公司。作为一家有着悠久历史的国有企业，这几年他们凭借与政府的良好关系，同时借助房地产行业的东风，在当地成功地开发了多个楼盘，效益也比较可观。

H公司运作模式比较简单，倾向于项目制的模式，也就是说他们通常在获取土地之后，其余的主要事情，如从前期定位、设计到工程实施，包括项目中的采购等工作。一直以来，因为没有严格的项目计划管理思想，采购工作一直是处于粗放的管理状态。基本上采购工作都是事到临头了才会组织开展，随机采购的比例比较大，一般的采购预测也都是基于简单的预测后做出的。鉴于这种情况，H公司决定从内部牵制以及监控的角度出发，专门在原来的审计部里设置了一个职能，即对每次采购行为进行审计和监控，对每次采购的价格和数量进行控制。

按道理说，这样的一种设置，对于项目采购起到了很好的监督作用。然而，就是这样一种设置，让公司的高层困扰不已，因为自从这种设置出现之后，审计部和项目之间就没有太平过，双方互相争吵指责。一方面是审计部门很负责，为了帮老板把关，严防腐败等问题发生，他们的造价咨询师，会把每一次采购订单的数量、价格等内容进行详细的盘查，甚至还会去市场上询价；而另一方面，项目部则认为审计部门的人不懂工程的具体内容，不懂得各种物料的区别，就算是询价也都是在乱问，况且这一单单的审核甚至就是对项目采购人员不信任的表现。更重要的是，项目本身采购中的无计划性无疑加剧了这种冲突，这种冲突的发生进而又加剧了采购的无计划性。每次都在这些问题上不断争吵，正常的项目进度往往被忽视和耽误，采购工作不到位，矛盾继续升级，冲突和指责变本加厉。而在这个过程中，作为企业的高层，在这中间却很难判断出谁是谁非，更没有办法判断价格究竟多少算合适的，什么样的价格叫做高，什么样的价格又叫做低？

从理论上讲，一个部门做事，另外一个部门监督，这在企业管理运营中是必要的也应该是合理的。作为一个监督和控制部门的审计部，通过对项目采购中的供应商选择、价格谈判等过程进行管理无疑是一件正确的事情。因为这不仅会关系到公司采购成本的高低，还有可能滋生腐败，但问题是应该怎么去监控才能避免矛盾发生？

问题出在哪里？

房地产行业是靠整合资源而成功的行业，大部分工作都是由乙方来完成的，所以房地产企业的采购工作从广义上讲应该包括所有服务以及物料的采购，比如设计院、销售代理、广告公司等；此外，还有不少的材料是靠甲方提供的，这使得采购管理工作变得非常重要。所以，要使得采购工作能够在有效的成本、质量等要素控制下进行的顺畅，不仅需要有一个完整的采购管理架构和体系，还需要在总体成本控制的思路下开展。

仔细分析，H公司目前的这种设置来进行采购控制有如下几个问题：

 开发项目中，项目组与审计部未形成明确的责任分工，冲突多于协同。这里暂且不论把采购职能放在项目组里是否合适，H公司把同一件事情放在两个部门负责本身已经为后来问题的发生埋下了伏笔。在现有的设置中，项目组负责采购工作，他们会根据项目进度，联系供应商，如果是招标采购的话还要组织招标程序，并对最后的采购结果负责（如交付时间、质量、成本等）；同时，审计部也在对某采购事项负责，包括供应商是不是合适，价格对不对等，这就必然导致一件事情多头管理，导致混乱。

 H公司没有清晰、完整的采购管理体系，缺乏采购管理的整体思路，并不能真正实现房地产企业采购的优化。采购职能与现场管理未分离，这本身就不符合内控原理，风险也比较大；除了组织上的问题外，还需要考虑的是作为房地产的采购管理，不能只局限在“采购”上，房地产企业是整合资源的企业，更应该加强对供应商的全面管理；而从采购模式上，H公司除了加强现有的招投标程序外，还应该需要建立完善的采购品类管理，形成多种采购模式的组合，并逐步建立起采购数据库。

 缺乏整体的项目成本管理策略，单纯地追求每单上的低价，要知道低价格≠低成本。H公司在采购工作中的基本“指导思想”就是每次都要买最便宜的，但是由于每次采购都要费那么多劲，耽误那么多时间，没有与供应商形成深入的战略合作关系，它的成本根本就不可能是最低的。这种没有整体框架的成本控制模式并不能体现项目投资意图，同时也不能真正实现低成本。

 最后，H公司缺乏严密的采购计划，采购的组织管理比较随意。H公司对于要进行招投标采购的服务或者物料有明确的计划，也基本上能够按照计划执行。但由于没有采购品类管理，对许多物料的计划管理缺失，在项目开始时也不能确定哪些东西是需要甲方来提供的，什么时候需要等等问题。

以上提出的这些问题在H公司并不是完全孤立存在的，我们会发现，这些问题本身是互相影响的。采购职能的错位与混淆、责任人虚位等现实问题导致没有人去思考综合的采购策略、没有人关注整体的成本控制思想等，精力完全耗费在每一次的采购细节之争上，并未对企业带来业绩改善。而另一方面，房地产行业的特殊性决定了企业对于在整体收益目标指导下的成本总体控制可能才是真正的出路，“水至清则无鱼”在这里是有现实意义的，更何况既然用人最基本的信任还是要给的，否则所有合作的基础都没有了。

[房地产行业的特殊性决定了企业对于在整体收益目标指导下的成本总体控制可能才是真正的出路。]

完善的采购体系建设是关键

所以，解决这个问题的根源在于H公司必须要建立一套新的采购体系，也就是说从采购策略、组织、到流程等方面进行统一筹划，不仅要解决上述问题，还要真正帮助企业获取采购利益。

图1 H公司采购体系建设

 首先，设置单独的采购部门，实现与项目组现场管理的分离。独立的采购部门不仅负责具体的采购事务，还要对供应商进行全面管理，真正担当起整合资源的职能。项目组从此不再既管理项目，又管理采购，而应该是提出对采购服务及物料的需求，并能够得到按时按质的满足。同时，采购部门要负责制定公司的采购程序，保证程序公正合理。

另外，审计部的职能也需要重新定义，从原来一单单的审核价格变成真正意义上的审计，即一审核公司有没有相应的控制程序，二审核这些控制程序是否得到严格的执行。当然，作为实质性测试的一部分，审计部也可以对某些采购进行详审。

 其次，采购部门要结合主项目计划，编制采购计划。可以分成两部分，一是服务的采购，比如总包、监理等工作，二是物料采购。这些采购如果是招投标的，要分解招投标的任务，其他采购工作也是如此，形成项目中的服务采购计划及物料需求计划，合理的安排采购工作，保证服务及物料的及时到场，而不会有重大遗漏。

 第三，要形成总体成本控制的思想。根据公司的战略目标，从控制成本的角度出发，H公司应该建立起严格的项目目标成本体系，并将成本责任落实到部门，从更高的视角来控制和管理成本，而不是漫无目地压缩每一单的价格。目标成本与项目的定位是直接相关的，也就是说我准备花多少钱然后希望卖到多少钱，这样价格高低才有可借鉴性。因为同样的东西有档次之分，这个完全要取决于该项目的定位——如果是高档楼盘，相应的某些物料服务等就是要选择用贵的。这样去评价某物价格高低才是有根据的。

 最后，H公司还需要综合考虑构建多种采购模式，综合控制成本。在构建采购品类的基础上，明确划分出各种物料是甲方提供还是乙方提供，或者是甲方指派乙方提供等，并构建相应的供应商合作策略。可进一步发展成为多种采购模式：协议采购、招标采购、现场采购。如图2所示。

同时，H公司应该在现有的基础上，规范化招标采购，做到大部分物料能够通过标准的招标程序进行采购，少量的材料交由现场项目控制采购。但现场采购部分同样是受目标成本约束的，责任放在项目经理身上，用较少的管理成本来进行控制。未来随着业务成熟及规模扩大，可考虑不断扩大协议采购的比例，使许多成本在一开始就非常明确，并与供应商建立长期的合作关系，获取真正的低成本；同时持续地压缩现场采购的比例，降低不可控风险。

图2 几种不同的采购模式

另外还需要注意的是，要做好这些，H公司必须要形成采购数据的积累，通过在与各个供应商的每一次接触，每一次的采购活动中去了解和感受供应商的能力水平以及材料价格的变化，为随后的项目采购提供参考数据。供应商及其员工个人能力的记录，也是房地产企业宝贵的数据，这也是从纯粹的采购到供应商管理的变化。

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