美国资源管理教育协会对ERP的定义：ERP是一个以产生管理数据为导向的信息系统，用来汇整、确认，和规划企业的各项营运活动，如：接单、采购、生产、仓储、投资资本支出等所需要的企业整体资源。
ERP的出现和发展，通过将企业的业务流程纳入到信息系统中，大量的手工活动被系统应用所取代，实现了业务流程的自动化；与此同时，有了ERP系统，很多内部控制的机制，也都可以由计算机自动完成及替代。所以说，ERP是内部控制的最佳实务作法(Best Practice)，亦不为过。
辅助计划和控制：ERP系统中的计划体系主要包括主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
财务业务同步管理：ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。同时能够根据财务资金现状，追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
“高耸式”向“扁平式”组织机构的转变：计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
[IT技术的飞速发展与应用，使得ERP将很多先进的管理思想变成可实施应用的计算机软件系统。]
ERP与内部控制五要素
从企业控制来说，人们普遍接受了特雷德韦委员会(COSO)的五要素观点，从传统的对内部控制认可的“二分法”（会计控制和管理控制）到三要素（控制环境、会计控制和控制程序），逐渐统一到五要素（控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督）上来。
内部控制包括五个相互联系的要素。它们源自管理层的经营方式，并与管理过程紧密相连。尽管此五项要素适用于各类企业，但是中小企业对其应用可能不同于大型企业。中小企业的内部控制可能不及大型企业正式、组织性强，但其内部控制也可能是有效的。我们可以从企业内部控制的五个要素结合ERP应用来展开：
控制环境——控制环境决定了企业的基调，直接影响企业员工的控制意识。控制环境提供了内部控制的基本规则和构架，是其他四要素的基础。控制环境包括员工的诚信度、职业道德和才能；管理哲学和经营风格；权责分配方法、人事政策；董事会的经营重点和目标等。通常我们认为，ERP系统的建设过程，就是企业从粗放式经营向集约化经营的转变过程。ERP系统的实施，标志着企业的管理哲学和经营方式向“精确”、“快速”、“量化”的转变。除非企业有极大的决心，否则在建设阶段，ERP一般无法改变企业的组织结构，即便改变，也应该归功于业务流程重组的效果。但是也很难想象，一个企业的信息传递方式、权责体系发生了变化，而组织结构一如既往不加以调整的。因此，在系统的运营过程中，ERP将首先解决组织结构中的信息传递问题，再解决业务流程的顺畅与规范问题，最后，ERP将潜移默化地将企业的组织结构带向合理化。
风险评估——每个企业都面临诸多来自内部和外部的有待评估的风险。风险评估的前提是使经营目标在不同层次上相互衔接，保持一致。风险评估指识别、分析相关风险以实现既定目标，从而形成风险管理的基础。由于经济、产业、法规和经营环境的不断变化，需要确立一套机制来识别和应对由这些变化带来的风险。ERP里有一部分报表与流程是专门用以分析内部风险的，例如库存上下限的分析、岗位与人员的契合度分析、订单履约能力与盈利能力分析等。风险发生可能性分析。同样是对于日常经营中操作性的风险，如销售预测误差率、人员流失率等，ERP可以通过对数据进行结构性分析、趋势分析等得出近似的可能性参考值。风险管理途径分析。通常ERP不能直接给出问题的解决办法，系统只是预置尽量多的参考方案，以便在提供分析结果后供管理人员选择使用。
业绩评价。指将实际业绩与其他标准，如前期业绩、预算和外部基准尺度进行比较；将不同系列的数据相联系，如经营数据和财务数据，对功能或运行业绩进行评价。这实在是ERP的拿手好戏，诸如针对业务人员的销售龙虎榜、针对利润中心的平衡记分卡等手段，没有ERP的确难以做到，至少是很难及时准确做到。
控制活动——控制活动指那些有助于管理层决策顺利实施的政策和程序。控制行为有助于确保实施必要的措施以管理风险，实现经营目标。控制行为体现在整个企业的不同层次和不同部门中。它们包括诸如批准、授权、查证、核对、复核经营业绩、资产保护和职责分工等活动。一般控制与信息系统设计和管理有关，如保证软件完整的程序、信息处理时间表、系统文件和数据维护，对于ERP还是什么其他软件来讲并无差别；应用控制则与个别数据在信息系统中处理的方式有关，如保证业务正确性和已授权的程序，ERP比之那些相互之间不集成的单一职能应用系统要强很多，与手工操作相比更是不可同日而语。
而对于实物控制，也称资产和纪录接近控制，包括实物安全控制、对计算机及数据资料的接触予以授权、定期盘点等。在这个领域，ERP不能提供更好的帮助，毕竟软件不能帮人拿着仓库钥匙，也不能保障别人不看桌子上的“不该看”的报表。
信息和沟通——公允的信息必须被确认、捕获并以一定形式及时传递，以便员工履行职责。信息系统产出涵盖经营、财务和遵循性信息的报告，以助于经营和控制企业。信息系统不仅处理内部产生的信息，还包括与企业经营决策和对外报告相关的外部事件、行为和条件等。有效的沟通从广义上说是信息的自上而下、横向以及自下而上的传递。所有员工必须从管理层得到清楚的信息，认真履行控制职责。员工必须理解自身在整个内控系统中的位置，理解个人行为与其他员工工作的相关性。员工必须有向上传递重要信息的途径。同时，与外部诸如客户、供应商、管理当局和股东之间也需要有效的沟通。
监控——内部控制系统需要被监控，即对该系统有效性进行评估的全过程。可以通过持续性的监控行为、独立评估或两者的结合来实现对内控系统的监控。持续性的监控行为发生在企业的日常经营过程中，包括企业的日常管理和监督行为、员工履行各自职责的行为。独立评估活动的广度和频度有赖于风险预估和日常监控程序的有效性。内部控制的缺陷应该自下而上进行汇报，性质严重的应上报最高管理层和董事会。
这五项要素既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，对不断变化的环境自动做出反应。内部控制制度与企业的经营行为紧密相连，因基本的商业动机而存在。内部控制成为企业内部构架的核心部分和基本理念时最为有效。这时内部控制可以支持经营质量和主动的授权，避免不必要的花费，并对环境的变化迅速做出反应。
[为实现每一类目标——如经营的效率和效果——需要五项要素共同发挥作用，以说明经营的内部控制是有效的。]
五项要素共同作用于目标
内部控制的三类目标之间具有直接联系，他们代表了企业努力的目标；而五项要素代表了实现这些目标所需元素。所有五项要素都与每一类目标相联系。为实现每一类目标——如经营的效率和效果——需要五项要素共同发挥作用，以说明经营的内部控制是有效的。
我们可以从库存控制的方面来看：传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制、先进先出等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。我们认为，这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。其实，从广义地角度理解库存控制，应该包括以下几点：
库存控制的根本目的。我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标（KPI）就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。
库存控制的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。库存控制的组织结构与考核。 既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可以发现，很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓库。这是远远不能适应库存控制的要求的。从需求与供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应（生产、客户）。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题。
我们再从一组数据看：A公司ERP上线后，库存出入单据时差控制在了 0.5 天以内，库存准确率由原先的 60%上升到98%，订单交货追踪准确率达100%，BOM 完整性和准确度达99%。生产部门做到了实时监控产品的整个过程及进度。现场在制品跟踪，生产计划/采购计划执行率、应收账款/应付账款对账效率都得到了明显提高，成本准确率也由原来的80%上升到97%。从此，A公司对订单利润有了准确的把握。在有效控制企业经营总成本的同时，A公司对市场的应变能力大大提高。
随着企业的不断发展，企业间的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个供应链与另一个的供应链之间的竞争。企业不但要依靠自己的资源，还必须把整个企业经营全过程有关各方（供应商、制造工厂、分销网络、客户等）纳入一个紧密的供应链系统中，以求在市场上获得持续竞争优势。企业的管理手段和方法以及管理模式的创新推动ERP发展的同时，我们对ERP的要求也越来越苛刻，希望它不仅能为我们控制企业内部管理成本，物料采购成本，生产计划过程控制，库存控制等等，我们还要ERP提供对我们的供应商及潜在供应商的控制，客户掌控以及潜在客户的开发，竞争对手的活动控制以及需要ERP给我们提供数据和请求报表，为我们企业的发展决策提供依据等等。我想，无论ERP、SCM还是CRM，它们并不只是IT软件的代名词，都是原有ERP概念的延伸，相信随着ERP的发展，我们的需求都会得到满足。
本文作者：王学珍 罗马瓷砖有限公司 ERP工程师
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