业绩效的测量和控制

本文作者：韩玉军

绝大部分的企业高层管理者都面临着一个制定测量企业经营绩效、成果和开发适当的经营业绩控制手段的瓶颈。设计适当的企业经营绩效测量和控制手段，对于企业的健康成长是极其重要的，因此，其本身可以看作是一项重要的高层管理者的责任。全球竞争市场下的企业如此之大、如此复杂，在如此不同的地点发生如此多的事情，以至于企业管理者像飞机驾驶员一样不能“凭感觉飞行”，也不可能“凭听觉记忆演奏乐曲”。如果一家企业经营不当，则将直接殃及全体员工，间接殃及整体经济和社会。

在许多组织中，企业的绩效测量和控制，常被视为无生产力或浪费的事，再加上没有与员工的升迁和薪酬奖励联系起来。久而久之，企业绩效测量和控制系统常沦为摆设。本文依据六西格玛管理体系的运作模式，提出企业绩效有效测量和控制的七大步骤，以求切实解决企业绩效测量和控制的瓶颈。

企业绩效问题出在哪？

某公司进出口部门，一直遭受外销员工队伍不稳定问题的困扰。近几年已经有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都“发”了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，进出口部门王经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。该怎么办呢？这是王经理一直在思考的问题。
很多企业都会有这种情形发生，在企业绩效测量和控制系统并不完善之下，无法将适当的人才放在适当的岗位上，并激发员工的工作激情，是企业里常见的事。在企业面临的竞争压力比较小的时候，对自己从事的业务不加以测量评估，是有可能继续生存下去的。但是，伴随着全球化、数字化、客户化的来临，这种可能将不复存在。事实是环境要求我们的经理们必须对自己从事的业务做出科学合理的评估，只有这样你才能继续拥有游戏的资格。
归纳起来，如果企业里有一套有效而完善的绩效测量和控制制度，往往可以带给员工下列好处：
 适时找出需要改进的地方。
 推动员工围绕核心问题进行讨论。
 提供丰富的信息供企业管理层做决策。
 让企业重视员工。
 增加对员工的授权，使员工更有活力。
 采用信息系统及时追踪员工的工作流程。
 引导员工树立正确的价值观和行为标准。

但在实际管理中，企业绩效测量与控制都会面临下面三项困难：
 不知道要测量什么；现在企业绝大部分都是测量、评估一些显而易见的指标，而不去探讨这些指标是否能够代表企业实际运营绩效的指标。
 不知从何处着手；不是所有的指标都可以量化，因此，许多企业在对诸如：顾客满意度、创造力、客户使用的方便性等项目，产生干脆不要考评的心理。
 个人与企业层次应并重。企业是由不同的个体所组成，因此测量评估方式必须个人与团队层次并重，也因此加重了测量和评估的工作量和难度。如果没有正确的方向，要发展企业员工个人的绩效指标，且不与企业冲突，是很困难的。
要对企业的业务领域或生产线进行科学合理的绩效考核，制度就应建立在一个公司上下所有员工都能够理解的透明体系上。大家可以不喜欢它，但是必须了解他，并依据它来指导公司的业务运营。根据下列要领来设计企业绩效测量和控制流程：
 清楚说明使用什么企业绩效测量评估方式和标准。
 清楚说明使用什么企业员工绩效测量评估方式和标准。
 清楚说明企业绩效和员工个人绩效的重要性和相关性。
 制定完善的资料收集整理和数据统计实施的计划，让企业及员工能够知道如何将现有绩效和目标绩效进行比较。

六西格玛绩效测控“七步法”

采用六西格玛的管理方法，建立企业绩效测量和控制的实施步骤——界定、测量、分析、改进和控制措施，依次奠定企业绩效体系实施的基石，是企业突破绩效测量和控制瓶颈的有效手段。
那么，在企业依循六西格玛管理体系的基础上，应该建立如下步骤，以确保新的企业绩效测量和控制系统的有效性：

 第一步：检测企业现有的绩效测量评估方式
企业现存的绩效测量评估方式，是否考虑到企业的治理结构及企业是否能够针对其中的测量评估标准和指标而产生影响，这些都是在建立企业绩效管理系统前所要考虑的，否则，可能会产生下列的问题：
 很多时候，员工不为企业所重视，因此，企业所订的绩效测量评估制度，对员工而言无法产生激励的作用。
 在只重视传统财务指标的企业中，努力改善顾客满意度的员工，往往得不到相应的支持和该有的奖励。
 假如一个致力于改善顾客满意度的团队，是由一些财务人员组成，则会因为缺乏顾客服务的专业观点而失败，也得不到企业的支持。
1992年哈佛大学教授罗伯特•卡普兰和复兴方案公司咨询顾问大卫•诺顿创建平衡记分卡理论，这一划时代的管理理念便在世界各国企业界广泛传播。这一理念帮助企业除了关注以般财务性指标外，另外增加三个方面得来构筑测量评估企业绩效的体系，并在这四个层面取得有机的协调和平衡：战略管理与战术管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡和结果性指标与动态性指标的平衡。多元的绩效测量评估面向，有助于企业构建绩效管理体系。
如果企业已经有了测量评估制度，就要看看那些测量评估的方法是团队可以参与修改的，是不是符合团队的任务和战略目标——如果答案是否，不是换掉团队成员以符合测量评估系统，要不然就是换掉测量评估系统。如果团队无法对测量评估系统发生作用，小则造成不公平的结果，大可抹杀员工的工作热情和积极性，最终使团队崩溃解散。

 第二步：决定员工绩效测量的起点
有效产出，是一种具有附加价值的成果，当一个流程团队通过一个流程来完成任务时，流程输出的结果是遗留给企业的贡献，是这些企业员工日夜辛劳的成果。这种有效产出是经过企业员工不停的进行讨论、计划、执行、测量、评估、生产和行销的流程来完成的。因此，决定企业绩效测量评估起点时，可从有效产出或业务流程开始。一般来说，采用企业的有效产出作为测量评估的起点比较好，原因如下：
 节省时间成本。有许多方法可以使企业达到目标，与其花费大量时间在选择评估哪些方法和手段是好的，倒不如直接测量评估企业的有效产出是否达到目标。
 节省资料收集的成本。与企业的质量管控系统共用流程的有效输出测量评估标准——Six sigma体系。
 员工关注的重点；如果员工工作的内容是企业的核心流程，绩效测量评估的方法当然以流程的有效输出——Six sigma标准为首选，否则，采用员工的有效产出为起点。

 第三步：确认员工的绩效任务
员工绩效，是指企业的绩效指标可分解到每个员工身上的假设下，员工为达成企业的目标所完成的工作成果。当企业的绩效测量标准和员工的测量评估标准发生冲突时，不是员工抱怨自己在企业中的表现没有确实反映在个人的绩效评估的结果和薪酬上，就是企业过于重视个人的表现，而忽略了企业的整体有效产出。
为了避免以上情况发生，可以采用平衡记分卡来建立员工的哪些工作成果是可以帮助企业达成目标的。

 第四步:赋予绩效任务权重
权重可以让企业思考，这些绩效任务对企业的重要性和先后关系，从时效性的角度来看，可以帮助企业用有限的时间做更有效率的工作。如果没有权重，即使工作任务分配的再好，一旦在时间压力之下，企业员工将不知道对企业而言什么是最重要的，什么是次重要的，因而，发生无所适从的状况，使有效产出递减。

 第五步:构建企业及员工的绩效测量方法
确定了绩效测量的起点，也建立了员工和企业绩效的关系，并赋予了权重，接下来就是找出哪些部分是可以拿来测量和评估的。不是所有部分都可以量化的，如果勉为其难的使用必将造成毫无意义的测量结果。一个好的绩效测量评估系统应该具备可信度、准确度和一致性而在无法量化的情况下，可采用文字叙述评论的方式来评估一些具备质性的绩效指标。
以6西格玛管理建立起来的经营绩效测量与控制系统，借助现代信息技术的平台，其使用起来既方便又省力。以最小的努力和精力获得巨大的经营绩效和成果测量控制能力，也为管理者提供了促进经营业绩显著性增长的决策平台。
以6西格玛管理建立起的经营绩效测量控制系统，明确显示了什么是影响绩效的相关和重要因素，而忽略了非重要因素。

 第六步:构建企业与员工的绩效标准
根据企业的远景和战略目标，建立一套绩效测量和控制标准。定义明确的业绩测量和控制标准可以减少业绩评估中的主观性，绩效标准应建立在便捷的信息系统、模板工具、项目进度报告、绩效结果公示邮件、以及预算管理上。

 第七步:建立控制系统
要保持绩效测量评估的连续性和正确性，建立一个绩效反馈控制系统是必不可少的。6西格玛经营绩效测量控制系统，以其简捷严谨的风格，将浩瀚的数据整理为有效的决策信息，为管理者的卓越绩效提供了坚实的支持平台。使淹没在事务堆里的企业管理者走出无法集中关注任何一项事务的瓶颈，同时，又避免了管理者只根据常识来判断的误区。企业可借鉴以下步骤建立绩效反馈控制系统：
 建立每一种不同绩效测量标准的资料收集方法。这些绩效考核资料必须与绩效标准有关，资料的数量要适当，过少的数据无法得到正确的统计分析结果。
 确定从哪里获得所需要的数据。数据来源的正确性决定了绩效测量评估结果的质量。
 确定资料样本收集的方式。关键绩效的标准，其出现的频率非常低或者考核的指标非常重要时，可采取普查的方式。
 确定资料的收集时间。可能的话，当一项任务完成后马上进行评估。
 确定资料的收集责任人。这项工作基本上是由任务执行者来完成相关资料的收集。只有在会阻碍企业核心业务流程或增加员工的工作符合时，才由专人来完成。
 制作绩效测量评估表；
 由人力资源部绩效考核人员整理数据，分析归纳出有意义的报表和信息。
 将考核结果提供给需要他的人。当考核结果只被公司管理人员放到档案室时，绩效考核将没有任何意义。绩效考核的目的就是要给企业的高层管理人员作决策时提供依据，绩效考核的结果对员工的激励意义更重大。

企业绩效测量和控制实施行动指引

   最后，要成功实施企业的绩效测量和控制不是一件容易的事，需要时间与经验的积累。下面是实施中的注意事项：
 树立模范典型。模范典型的激励带动效应就不必细说了。
 绩效测量和控制系统应该与公司的战略及组织转型联系起来。
 企业绩效目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式。
 建立知识分享平台。将成功经验进行分享，使员工之间不断模仿、不断改进，以达到快速推动企业绩效提升的目的。
 为绩效评估流出充足的时间；合理的空置时间，有助于真正绩效的浮现。
 有效的测量系统才是重点；
 绩效结果与薪酬激励制度的有机结合；
 利用平衡记分卡建立企业绩效地图；绩效地图起到警示和指示的作用，试想，如果你坐在一架没有仪表系统的飞机上是什么感觉！
 信息技术的合理使用，是保证测量和控制系统及时正确运行的基础条件。

  六西格玛作为一个衡量标准，很好的解决了企业绩效评估的评估什么的问题。它解决了指标体系的不足，提供了测量的方法和工具，更重要的是它能够让员工对绩效考评的方式达成了一致的共识。未来的六西格玛应用和发展确实是一个有待挖掘的金矿。

本文作者：韩玉军  北京顶点联合咨询有限公司
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