“两会”过后，医疗改革依然是一个普遍关注的焦点。随着医改的不断深入，医药行业的流通领域也势必受到更大的影响。而传统的将产品推向下级经销商的销售模式和渠道模式早已不能适应瞬息万变的市场；同时各商家对第三终端市场的抢夺日渐激烈；市场竞争激烈，各路经销商犹如分封诸侯，你争我夺，挟天子令诸侯……“战火纷飞”的医药渠道市场让医药企业不得不更加重视渠道模式的选择与建设。

复杂混乱的渠道网络

       大量个体经销商的存在导致了医药企业整个渠道的复杂化和层次多样化。目前医药行业市场销售的渠道包括直销、渠道网络经营、网络加平台，还有既有网络经销商又有厂家出大批业务员跑单的方式。而厂家为了加强对终端的控制，往往不惜付出巨大代价，结果却又无处适从。如此复杂混乱的渠道网络经营模式使得渠道网络的作用明显下降。
       因受医药生产厂家“销售唯量论”的影响，经销商们为获取年终返利、争夺客户、带动杂牌产品的销售，只求薄利多销，贪图眼前小利，不顾后果，竞相窜货。还有甚者，在自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户。这些经销商置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾，为自己一时之利，扰乱了市场秩序。岂不知扰乱了市场价格和秩序就等于间接地丢掉了自己的饭碗。
        医药行业激烈的竞争以及大量同质化产品涌入市场，也造成经销商“度日艰难”的处境。竞争导致的最直接的结果是：终端的成本加大，终端日益成为企业必争之地。此时，夹在企业和终端之间的经销商似乎成了企业的负担，成了阻碍产品流通的罪魁祸首。因此一些企业开始跨过经销商直接掌控终端。
很多经销商是不具备运作品牌和控盘市场的能力的。经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。即使是全国名牌产品在手上，也无法做到使当地消费者认可,成为占有率较高的产品。
        另一个现象是厂商与经销商之间相互的信任度在降低，经销商对厂家的忠诚度下降，厂商之间的信用度在恶化。只有厂商联合才能做好市场，厂家与商家的最佳配合才能够引导消费、创造消费，这个道理大家都懂。但是目前许多经销商不能按照厂家的规范操作，而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人。而有些超级终端也“店大欺人”，产品的进店费高的离谱。

殊途难归的渠道模式

         企业网络渠道管理混乱、企业与经销商间的合作困难、营销管理混乱等现象，不仅导致营销资源的浪费，而且还造成了企业在市场计划、执行、推广、监察、反馈等方面的盲目性，从而造成极大的经营风险，难以形成信息流、物流、财务流、促销流等的良性循环，严重影响企业和经销商的利润。归结根源，这些都是由于医药企业没有把握好销售渠道模式。
         传统的经销商是以下级批发商作为自己的目标客户的，但是随着市场格局的变化，经销商渐渐意识到产品的实际销量并不是来源于下级批发商。与此同时，密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是制造商长期竞争的焦点，制造商不仅仅需要经销商做批量分销，更多的是把希望寄托在强化终端管理、争夺终端市场占有率的方向上。
        一般来说，医药企业的销售渠道模式分为四种：
传统渠道模式：传统渠道模式中，厂商直接以经销商为自己的下级批发商，厂商的目标客户主要是以一级医药经销商为主。
代理模式：通过代理商快速建立销售网络。在这种模式下，厂商只要把产品交给代理商即可。
掌控终端模式：厂商建立以直接管理医院和OTC药店的销售方式，直接管理的客户从经销商、代理商转变到销售终端上来。
厂商助销模式：厂家通过投放(由厂家人员管理控制的)人、财、物等各类资源，全面系统的支持经销商开拓市场与销售管理。
下表是分析四种渠道模式下厂家和经销商的关注点、拉动力和分工的差别：
 传统渠道模式 代理模式 掌控终端模式 厂商助销模式
厂商关注点 厂商仅关注与一级经销商的业务关系 厂商仅关注与代理商的业务关系 厂商关注经销商对终端产品的配送与终端服务需求的实现 厂商关注最终产品流向和终端的基本信息
厂商对终端的拉动力 根据产品特性选择相应的消费者进行拉动 厂商对终端无拉动力
代理商直接面对终端 根据产品特性选择相应的消费者进行拉动 根据产品特性选择相应的消费者进行拉动
厂商与经销商的分工 经销商完成全部销售服务，厂商监控少 代理商完成全部销售服务，厂商监控销售区域和价格管理 厂商完成终端推动和终端服务
经销商重点完成物流配送 厂商协助经销商完成终端推动和终端服务
经销商完成物流配送
具体业务分工 新客户开发 经销商完成 代理商完成 厂商完成 厂商/经销商共同完成
 客房拜访 经销商完成 代理商的工作重点 厂商完成 厂商/经销商共同完成
 订单处理 经销商的工作重点 代理商的工作重点 厂商/经销商共同完成 经销商完成
 促销 经销商完成 代理商完成 厂商/经销商共同完成 厂商/经销商共同完成
 仓储配送 经销商的工作重点 代理商的工作重点 经销商完成 经销商完成
 收款对帐 经销商的工作重点 代理商的工作重点 经销商完成 经销商完成
 售后服务 经销商完成 代理商完成 厂商/经销商共同完成 厂商/经销商共同完成
从销售渠道的经营模式来说，除了厂商助销模式，同一地理区域只能选择其他的三种渠道模式中的一种。这是因为一是避免冲货的情况，更重要的是各种渠道适合销售的产品不一样。
 “分封割据”的经销商
医药企业在明确了自身可能选择的销售模式后，接下来就要分析市场上有哪些类型的医药商业企业。目前医药流通行业主要有医药调拨(也称批发)、医药纯销(直接对医院销售)和零售(直接针对病患)三种基本业态模式。还有一种是扩展业务模式是综合这三种业务的混合模式。
调拨型商业企业：大多数起源于医药批发市场或仍在医药批发市场及周边地区经营，主要以私营企业为主，个人挂靠医药公司。
医院型商业企业：主要的业务是针对医院的，这需要有非常好的医院业务基础或政府关系。
零售型商业企业：零售业务的多网点要求该类企业具有较好的物流配送能力。
混合型商业企业：某些传统流通型企业意识到市场竞争激烈，逐步转向终端服务，从而具备了调拨和零售同种业务业态；另一种是部分以医院业务为主的企业需要兼营流通产品，以充分发挥人脉优势、取得补充进项税票等各种目的。
分析四种业态模式的主要客户构成、经营产品和一般毛利要求三个方面，可以看出差别，这为我们进一步管理医药商业企业打下基础：
 主要客户构成 主要经营产品 一般毛利要求
调拨型商业企业 主要服务下级批发商
客户构成以外区域销售的调拨商为主
不直接服务于市场终端 以普药为主 <5%
医院型商业企业 以服务医院客户为主 以新药为主
主要是处方药 30%以上
零售型商业企业 以连锁药店配送中心及独立药店为主要客户
部分商业企业本身就是连锁药店配送中心 以非处方药为主
新药、次新药、普药都在经营范围内 10%
混合型商业企业 兼营下级经销商、药店或医疗机构
同时服务于大中型医院和药店的经销商较少 根据业务特点选择产品组合 10%
从以上分析可以看出，医药调拨业的赢利模式主要是赚取药品分销环节的差价，基本处于低利甚至微利的状况，因此具有规模优势、较高毛利经营品种以及良好费用控制的企业将在竞争中胜出。我们相对更看好纯销业务，因为它具有前景稳定、毛利较高以及进入壁垒较高的优势。医药零售终端是不可忽视的力量，这个业态在我国处于快速发展的上升期。
为不同渠道模式挑选适合的经销商
传统渠道模式：这种渠道模式更关注业务量，对经销商的管理相对不足。调拨型只适合于传统渠道模式，虽然局限明显，但是对短期销售的贡献大。同时其他三种类型的经销商也适合传统渠道模式。
代理模式：这种模式下，经销商必须有医院业务，代理的高利润要求，必须有相应的渠道来保证，所以选择医院业务型和有医院业务的混合型的经销商。零售业务的经销商不适合代理模式，主要是因为经营产品的价格和利润等方面存在较大的差距。
掌控终端模式：要想掌控终端，必须有大规模的终端覆盖能力和良好的物流配送能力，除了调拨型这种坐商外，其他的零售、医院和混合业务形态都可以选择。
厂商助销模式：选择可以进行区域合作的经销商，这只有调拨型经销商不合适。