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管理与IT融合之道-第二届企业战略执行保障体系高峰论坛北京站圆满闭幕

                               

在企业经营中,先进的管理手段与IT技术的有效融合,已经成为企业不可忽视的、提高企业能效的关键环节。AMT咨询在10年间,专注于研究管理与IT融合这一交叉咨询领域,并形成了科学的、系统的产品体系-企业战略执行保障体系。

2008426,由AMT咨询主办、金蝶软件与IDS Scheer中国协办的第二届企业战略执行保障体系高峰论坛在北京京广中心新世界饭店成功举办。来自中国移动、中国普天、微软、建龙钢铁、唐山港、国家广播电视总局、首创置业、中联行、金融街控股、蒙牛乳业、中粮集团、方兴地产等160多位企业总裁、高管齐聚一堂,与演讲嘉宾共同交流、解构了如何搭建一个企业的战略执行保障体系,使之战略规划落到实处。

AMT集团CEO 孔祥云博士、AMT咨询总裁彭一先生、AMT咨询副总裁李彤先生、著名服装行业专家王鹂女士、金蝶集团首席财务顾问翁晓文先生、IDS Scheer 大中华区总裁洪中博士、著名的建筑设计行业专家陈阳先生、AMT咨询台湾前沿生产力王纯义先生、《财经界.管理学家》执行主编慕云伍先生、中国学习型组织促进者联盟联盟主席任志宽先生等出席了本次大会,并做出精彩论述。

本次大会得到了中欧商学院、清华大学继续教育中心、人民大学EMBA、对外经贸大学EMB教育中心的学术支持,得到了管理学家杂志社、北大商业评论的媒体支持,哈佛商业评论还为本次大会特别定制了《企业战略执行保障体系》特刊。

 

现场精彩图片:

posted @ 2008-05-04 14:10 AMTconsulting 阅读(70) | 评论 (0)编辑 收藏
     摘要: “管理+IT”讲武堂 AMT咨询企业战略执行保障体系总裁沙龙 2008年4月10日在大连举办  阅读全文
posted @ 2008-03-18 15:48 AMTconsulting 阅读(151) | 评论 (0)编辑 收藏
 

直击快速消费品行业的营销特点

AMT咨询

快速消费品行业在全球经济中占有非常重要的地位,人们日常生活所需的消耗补充都离不开它。一般而言,快速消费品具有:单品价值低;消耗周期短,消耗后需要及时补充;便利,消费者可以就近购买;视觉化,消费者在购买时很容易受卖场气氛影响;品牌忠诚度不高,消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌等特点。这些特点决定了快速消费品具有不同于其他类型消费品的购买决策和购买过程,消费者不仅对消费的便利性要求较高,对周围人的建议不敏感,而且产品替换性较大,购物具有明显的主观性。

快速消费品营销不仅仅是作一些广告宣传,还包括市场调研、市场定位、产品研发、促销传播和沟通等一系列内容。营销主体的性质和产品的特殊性决定了快速消费品同其他类型消费品在推广上存在很大差别。快速消费品行业在实施营销时,应把握以下特点:

建立多样化营销渠道

    由于消费者能对产品质量进行直接的感受和判断,快速消费品的营销工作首要的是如何把产品以最快的速度铺到消费者的面前,让消费者见得到,买得到。当产品得不到渠道的广泛支持,品牌价值将无法得到充分地发挥,只有拥有高效的营销渠道才能做到这一点。传统广告媒体曾经创造出无数耀眼的品牌奇迹,然而步入21世纪,信息技术的进步、消费者价值观念的更新、商业竞争的深化促成了网络营销的产生,网络广告营销拥有众多传统媒体无法比拟的优点,已经受到众多用户的青睐。能否充分利用网络媒体及时掌握商机,是商务发展的关键,决定了快速消费品企业能否在短时间内抢占市场。同时,快速消费品企业还需要健全企业内部和外部的沟通渠道,提高营销系统各职能部门的专业素质,由原来的以管理为本转向以提高企业整体营销效率、协同执行能力为主的营销模式。

重视渠道成员的选择、激励和评价

快速消费品选择渠道成员应做两方面的考虑:第一是目标市场。快速消费品企业的经营意图是将产品打入目标市场,让需要企业产品的最终用户能方便地购买公司产品;因此在选择渠道成员时不应将公司产品特性作为考虑重点,而应以消费者为依据,认清产品的目标市场及其购买习惯,以方便他们的购买为基本原则。以最快的速度,在最方便的场合将产品送到消费者的手上。

第二是运行效率。快速消费品行业的激烈竞争致使行业利润下降,如果渠道运行效率低下,必然会进一步增加企业成本、降低产品价格优势,会对产品的快速流通和销售产生极大阻力,所以在选择渠道成员时,一定要比较各个经销商的运行效率,选择能提高渠道运行效率的渠道成员。

渠道管理强调要不断增强维系双方关系的利益纽带,为使营售链高效运转,快速消费品企业应针对渠道成员的需求,持续提供激励,激发他们的产品推广热情。比如给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩;为渠道成员提供产品信息培训,帮助他们提高服务水平等。

为确保营销渠道的高效运转,快速消费品企业还应定期对渠道成员进行绩效评价,要对绩效考评结果好的渠道成员给予物质或精神上的激励,同时对于绩效考评结果低于既定标准的渠道成员,快速消费品企业要尽力帮助他们分析原因,考虑可能的补救办法。如果发现原因是渠道成员缺乏应有的职业道德,不思进取,或跟不上企业步伐、缺乏长期合作意愿,快速消费品企业有必要对该渠道成员进行适当的调整,以保证整个营销链的正常运转。

结合社会需求和竞争确立企业发展定位

市场定位是企业的特色所在,是现代营销理论的核心思想之一,在营销管理中起着具体营销活动“领航者”的方向性作用。定位是否恰当决定着营销策略的正确性和有效性,具有战略意义。快速消费品企业要重视发展定位,但在确立企业发展定位时,不能为特色而特色,应考虑社会对快速消费品行业的需求。在此基础上,依据自己的特长、人才资源,同其他快速消费品企业有适当“错位”,构建特色快速消费品企业、创造竞争优势。

快速消费品企业的主打产品、特色服务、人力资源等都有其内在的规律性要求,忽视这一点,盲目增减产品、扩充服务,可能会造成产品质量下降、服务不到位等问题,同快速消费品企业的经营初衷背道而驰。因此快速消费品企业在产品研发、服务增添上应具有前瞻性,有必要进行市场调研,了解消费者的要求,预测消费者未来对企业的需求趋势。

竞争营销和合作营销相结合  

在企业营销实践中竞争营销已渐成趋势,同一行业的竞争对手在技术研发、分销网络、品牌、物流等多方面也开展合作。虽然快速消费品企业间相互竞争是一种客观现实,但它们也可以共享竞争对手的供应商、生产设备等资源,甚至在采购、物流等方面与竞争对手进行深入合作,通过结合竞争营销与合作营销,既可以提高资源使用效率、降低相关费用,又可以提高教育服务质量,满足社会对人才的需要,扩大各快速消费品企业的影响力。

建立以强大市场营销功能为导向的营销组织,全面强化市场营销功能的配置,建立起市场策划、产品策划、产品管理、信息研究等市场营销功能,强调销售在市场策划的指导下进行;强调市场和销售进行有效的协调,建立专门的岗位负责市场和销售之间的协调,适应以分销商为核心的分销体系结构,同时加强对于大型直接客户的快速渗透和管理;以服务对象为导向进行营销策划,策划和推广工作分别针对核心客户、区域客户和消费者;精简的管理层次配置,缩短反应时间以提升市场反应速度,建立起适应于企业运作的管理体系,与企业各职能部门进行合理的职责划分。

实施有效的市场拓展策略

²        成立突破小组。挑选最优秀的人员组织若干个销售突破小组,选择最有机会进行突破的市场,授予销售突破小组充分的权力,和必要的资源,在限期内的明确销售增长目标。

²        区域市场突破。在最有机会的区域市场,由突破小组全面负责当地销售,根据每个市场的不同,设计不同的渠道拓展策略,运用各种销售方式短时期内大量地铺货,促销主要以经销商促销为主。

²        区域市场提升。开始筹建当地的办事处,销售突破小组仍然负责当地的销售工作,发展新的经销商,重点选择对农村市场有直接覆盖能力的经销商,在城市集中资源短期内大量投入广告和促销活动。

²        区域市场稳固。区域市场的销量已经形成一定规模,开始选择少数几家经销商发展成为区域核心分销商,进行网络调整和优化,形成以分销商为核心的渠道体系,办事处全面负责当地的销售,工作重点由渠道拓展转为分销商管理和控制。

²        突破重点转移。突破小组回到总部,进行总结和人员调整,选择新的区域进行销售突破,一般选择已攻克市场的邻近市场,采用各种营销手段进行前期渗透,进入新的市场进行市场突破。

为了促进销售,更好地满足消费者的需求,快速消费品企业应特别注重产品品质的改善,通过市场调研,运用科学技术,不断培育出消费者喜爱的新产品;应努力为消费者提供最优的产品,并且不断更新、永不满足,使其在快速消费品市场上长盛不衰。在推广新元时将资源优先配置到渠道和终端促销上,然后少量传播,从渠道成员到消费者形成了一个价值链,获得比竞争对手更强的竞争力。

总之,合理的分销模式和有效的渠道管理是快速消费品市场营销的基础,设立多种渠道并存的、高覆盖率的分销网络是快速消费品行业实施营销的必由之路。

 

posted @ 2008-03-03 16:26 AMTconsulting 阅读(141) | 评论 (0)编辑 收藏

       “两会”过后,医疗改革依然是一个普遍关注的焦点。随着医改的不断深入,医药行业的流通领域也势必受到更大的影响。而传统的将产品推向下级经销商的销售模式和渠道模式早已不能适应瞬息万变的市场;同时各商家对第三终端市场的抢夺日渐激烈;市场竞争激烈,各路经销商犹如分封诸侯,你争我夺,挟天子令诸侯……“战火纷飞”的医药渠道市场让医药企业不得不更加重视渠道模式的选择与建设。

复杂混乱的渠道网络

       大量个体经销商的存在导致了医药企业整个渠道的复杂化和层次多样化。目前医药行业市场销售的渠道包括直销、渠道网络经营、网络加平台,还有既有网络经销商又有厂家出大批业务员跑单的方式。而厂家为了加强对终端的控制,往往不惜付出巨大代价,结果却又无处适从。如此复杂混乱的渠道网络经营模式使得渠道网络的作用明显下降。
       因受医药生产厂家“销售唯量论”的影响,经销商们为获取年终返利、争夺客户、带动杂牌产品的销售,只求薄利多销,贪图眼前小利,不顾后果,竞相窜货。还有甚者,在自己区域内卖正常价,赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户。这些经销商置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾,为自己一时之利,扰乱了市场秩序。岂不知扰乱了市场价格和秩序就等于间接地丢掉了自己的饭碗。
        医药行业激烈的竞争以及大量同质化产品涌入市场,也造成经销商“度日艰难”的处境。竞争导致的最直接的结果是:终端的成本加大,终端日益成为企业必争之地。此时,夹在企业和终端之间的经销商似乎成了企业的负担,成了阻碍产品流通的罪魁祸首。因此一些企业开始跨过经销商直接掌控终端。
很多经销商是不具备运作品牌和控盘市场的能力的。经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响,没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。即使是全国名牌产品在手上,也无法做到使当地消费者认可,成为占有率较高的产品。
        另一个现象是厂商与经销商之间相互的信任度在降低,经销商对厂家的忠诚度下降,厂商之间的信用度在恶化。只有厂商联合才能做好市场,厂家与商家的最佳配合才能够引导消费、创造消费,这个道理大家都懂。但是目前许多经销商不能按照厂家的规范操作,而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商,双方签订的协议厂家一方说改就改,失信于人。而有些超级终端也“店大欺人”,产品的进店费高的离谱。

殊途难归的渠道模式

         企业网络渠道管理混乱、企业与经销商间的合作困难、营销管理混乱等现象,不仅导致营销资源的浪费,而且还造成了企业在市场计划、执行、推广、监察、反馈等方面的盲目性,从而造成极大的经营风险,难以形成信息流、物流、财务流、促销流等的良性循环,严重影响企业和经销商的利润。归结根源,这些都是由于医药企业没有把握好销售渠道模式。
         传统的经销商是以下级批发商作为自己的目标客户的,但是随着市场格局的变化,经销商渐渐意识到产品的实际销量并不是来源于下级批发商。与此同时,密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路,产品终端表现将是制造商长期竞争的焦点,制造商不仅仅需要经销商做批量分销,更多的是把希望寄托在强化终端管理、争夺终端市场占有率的方向上。
        一般来说,医药企业的销售渠道模式分为四种:
传统渠道模式:传统渠道模式中,厂商直接以经销商为自己的下级批发商,厂商的目标客户主要是以一级医药经销商为主。
代理模式:通过代理商快速建立销售网络。在这种模式下,厂商只要把产品交给代理商即可。
掌控终端模式:厂商建立以直接管理医院和OTC药店的销售方式,直接管理的客户从经销商、代理商转变到销售终端上来。
厂商助销模式:厂家通过投放(由厂家人员管理控制的)人、财、物等各类资源,全面系统的支持经销商开拓市场与销售管理。
下表是分析四种渠道模式下厂家和经销商的关注点、拉动力和分工的差别:
 传统渠道模式 代理模式 掌控终端模式 厂商助销模式
厂商关注点 厂商仅关注与一级经销商的业务关系 厂商仅关注与代理商的业务关系 厂商关注经销商对终端产品的配送与终端服务需求的实现 厂商关注最终产品流向和终端的基本信息
厂商对终端的拉动力 根据产品特性选择相应的消费者进行拉动 厂商对终端无拉动力
代理商直接面对终端 根据产品特性选择相应的消费者进行拉动 根据产品特性选择相应的消费者进行拉动
厂商与经销商的分工 经销商完成全部销售服务,厂商监控少 代理商完成全部销售服务,厂商监控销售区域和价格管理 厂商完成终端推动和终端服务
经销商重点完成物流配送 厂商协助经销商完成终端推动和终端服务
经销商完成物流配送
具体业务分工 新客户开发 经销商完成 代理商完成 厂商完成 厂商/经销商共同完成
 客房拜访 经销商完成 代理商的工作重点 厂商完成 厂商/经销商共同完成
 订单处理 经销商的工作重点 代理商的工作重点 厂商/经销商共同完成 经销商完成
 促销 经销商完成 代理商完成 厂商/经销商共同完成 厂商/经销商共同完成
 仓储配送 经销商的工作重点 代理商的工作重点 经销商完成 经销商完成
 收款对帐 经销商的工作重点 代理商的工作重点 经销商完成 经销商完成
 售后服务 经销商完成 代理商完成 厂商/经销商共同完成 厂商/经销商共同完成
从销售渠道的经营模式来说,除了厂商助销模式,同一地理区域只能选择其他的三种渠道模式中的一种。这是因为一是避免冲货的情况,更重要的是各种渠道适合销售的产品不一样。
 “分封割据”的经销商
医药企业在明确了自身可能选择的销售模式后,接下来就要分析市场上有哪些类型的医药商业企业。目前医药流通行业主要有医药调拨(也称批发)、医药纯销(直接对医院销售)和零售(直接针对病患)三种基本业态模式。还有一种是扩展业务模式是综合这三种业务的混合模式。
调拨型商业企业:大多数起源于医药批发市场或仍在医药批发市场及周边地区经营,主要以私营企业为主,个人挂靠医药公司。
医院型商业企业:主要的业务是针对医院的,这需要有非常好的医院业务基础或政府关系。
零售型商业企业:零售业务的多网点要求该类企业具有较好的物流配送能力。
混合型商业企业:某些传统流通型企业意识到市场竞争激烈,逐步转向终端服务,从而具备了调拨和零售同种业务业态;另一种是部分以医院业务为主的企业需要兼营流通产品,以充分发挥人脉优势、取得补充进项税票等各种目的。
分析四种业态模式的主要客户构成、经营产品和一般毛利要求三个方面,可以看出差别,这为我们进一步管理医药商业企业打下基础:
 主要客户构成 主要经营产品 一般毛利要求
调拨型商业企业 主要服务下级批发商
客户构成以外区域销售的调拨商为主
不直接服务于市场终端 以普药为主 <5%
医院型商业企业 以服务医院客户为主 以新药为主
主要是处方药 30%以上
零售型商业企业 以连锁药店配送中心及独立药店为主要客户
部分商业企业本身就是连锁药店配送中心 以非处方药为主
新药、次新药、普药都在经营范围内 10%
混合型商业企业 兼营下级经销商、药店或医疗机构
同时服务于大中型医院和药店的经销商较少 根据业务特点选择产品组合 10%
从以上分析可以看出,医药调拨业的赢利模式主要是赚取药品分销环节的差价,基本处于低利甚至微利的状况,因此具有规模优势、较高毛利经营品种以及良好费用控制的企业将在竞争中胜出。我们相对更看好纯销业务,因为它具有前景稳定、毛利较高以及进入壁垒较高的优势。医药零售终端是不可忽视的力量,这个业态在我国处于快速发展的上升期。
为不同渠道模式挑选适合的经销商
传统渠道模式:这种渠道模式更关注业务量,对经销商的管理相对不足。调拨型只适合于传统渠道模式,虽然局限明显,但是对短期销售的贡献大。同时其他三种类型的经销商也适合传统渠道模式。
代理模式:这种模式下,经销商必须有医院业务,代理的高利润要求,必须有相应的渠道来保证,所以选择医院业务型和有医院业务的混合型的经销商。零售业务的经销商不适合代理模式,主要是因为经营产品的价格和利润等方面存在较大的差距。
掌控终端模式:要想掌控终端,必须有大规模的终端覆盖能力和良好的物流配送能力,除了调拨型这种坐商外,其他的零售、医院和混合业务形态都可以选择。
厂商助销模式:选择可以进行区域合作的经销商,这只有调拨型经销商不合适。

 

posted @ 2008-02-19 11:31 AMTconsulting 阅读(133) | 评论 (0)编辑 收藏

9月18日,由AMT咨询主办的企业战略执行保障体系高峰论坛——AMT咨询研究成果全国巡回研讨会(上海站)在浦东假日酒店隆重召开。这是企业战略执行保障体系高峰论坛的第4站,继8月29日北京首场拉开帷幕之后,接力经青岛(9月7日)、合肥(9月12日)到达上海。因AMT咨询总部设在上海,因而上海站也是十个城市中具有特殊地位的一场。

与会来宾包括:浦东发改委蒋慧工局长、肖现平副局长、上海信息服务协会罗海蛟秘书长、马海涌副秘书长、虹口区科委陆文主任、贝因美范敬副总、中建国际陈康副总、黄金搭档刘作伟总经理、中国移动上海分公司党委书记施万中等诸多重要政府机关领导及知名企业高层百余位。

AMT Group CEO孔祥云先生首先为企业战略执行保障体系高峰论坛上海站的的召开致开幕词。此后AMT咨询合伙人彭一先生以“战略执行保障体系与战略执行计划”为主题做了演讲;AMT咨询北京公司总经理廉奇志先生就“基于会议的战略执行推动体系”为主题展示了AMT咨询关于会议管理领域的研究成果;流程管理是AMT的强项,“战略执行,流程落地——流程管理价值的实现”由AMT咨询合伙人李彤先生跟来宾们分享。AMT专家顾问,曾任李宁公司、深圳宾奴(Baleno)公司高管王鹂女士带来了“战略执行中的运营监控与决策--构建企业经营分析体系”的话题探讨;中建国际设计顾问有限公司副总陈康先生与大家分享了中建国际战略转型的实践经验。此外,源天软件有限公司区域总经理黄培先生的“实现咨询成果的价值落地”、金蝶研究院高级研究员张红文先生的“从A至A+提升战略执行力——中国企业信息化之道”、IDS Scheer中国 大中华区总裁,洪中先生的“以开放的流程管理实现战略的落地执行”也为大家展示了他们各自关于战略执行保障的信息化解决方案。下午临近尾声后的主题沙龙——战略执行保障体系的现实演绎,由西安交通大学国际经济研究所所长、博士生导师陈金贤教授主持,反响热烈。

继企业战略执行保障体系高峰论坛上海站之后,还将陆续巡回至杭州、泉州、深圳、广州、成都,最终将于11月8日在大连拉下帷幕。

posted @ 2007-09-25 17:07 AMTconsulting 阅读(54) | 评论 (0)编辑 收藏

本次大会是AMT咨询研究成果巡回研讨的第二站,得到了山东省政府部门、行业协会、研究院所、大学的大力支持,得到了JDA和IFS的协办。山东省知名企业海尔、海信、青岛啤酒、山东祥龙集团等60多家,80多位企业高层管理者出席了本次会议。会议强调摒弃战略空谈,强调如何用一套系统的方法论将战略愿景一步步落为企业的实际行动,变成可把控、可执行、可考核、可实现的路径。


posted @ 2007-09-25 17:06 AMTconsulting 阅读(44) | 评论 (0)编辑 收藏

8月29日,“企业战略执行保障体系高峰论坛”全国巡回研讨首站在北京拉开帷幕。会上AMT集团CEO孔祥云表示:作为一个经过十年的发展的,案例入选哈佛商业评论的咨询公司,借此次论坛AMT首先是将自己的成果向大家汇报,其次是希望与同行以及客户交流一些对咨询行业的新认识。

以此目的的基础上,AMT咨询秉承了一贯追求的“专业实用 面向行动”实用精神,为论坛设置了一系列面向企业战略制定与贯彻执行的议题。例如战略的分解与实施、战略执行过程中的业绩监控与高层决策、软件助力打造最佳企业经营管理平台等。包括AMT咨询合伙人彭一先生、AMT专家顾问王鹂女士、用友软件股份有限公司高级ERP专家崔晓阳先生在内的众多专家就相关议题进行了精彩演讲。其中的“企业高层会议节拍理论、销售导向的表象报表暗藏经营危机”等议题引起了与会者的高度关注。

AMT合伙人彭一先生:“具体可以画成这样一张图,上面是战略目标,第一层是战略执行的路径,把三到五年的战略发展落实到计划,再下面有会议管理系统,经营分析系统来落实。下面是流程管理,知识的管理,各个环节的管理,这里面有很多专业理论。最后一个是IT系统的支撑……”

神威药业有限公司财务总监李无韦先生:“任何一个企业战略转型有两件事情:第一,达到未来,如果一个公司从4个亿到400亿,最关键就是管控模式是什么?集团怎么管下属企业?集团管什么?下属企业管什么?下属企业怎么衡量、怎么跟踪?第二,企业商业模式是什么?不断满足客户需求就是商业模式……”

AMT专家顾问王鹂女士:“在企业发展不同阶段,对这势、道、术的理解是不一样……”

用友软件高级ERP专家崔晓阳先生:“应该说在今天这种激烈竞争的市场当中,我们制订的所有战略,大多数情况都是围绕着如何寻找新的经济增长点。也就是扩大销售收入,也就是进行开源……”

国际管理学会王建超博士:“说到企业,什么叫优质企业,我们在今年年初提出一个概念就是人和企业的关系,我们把企业经过考察和观察,认为企业就是个人,它跟人是一样的……”

AMT咨询合伙人李彤先生:“通常做了总的战略要做分领域的业务战略,分到市场、研发、生产,再分解下来,一直分解到活动。战略的东西只有落到具体运转的活动中才进入了执行的阶段……”

万科IT经理张益波先生:“根据市场的看法,我们制订了三个战略,从金额上来讲是一千亿。我们要有均衡的增长,我们希望每年业绩增长是30%,为了实现这个增长,我们制定了三大战略:1、客户的细分。2、城市经济圈聚焦,3、产品创新与工厂化……

继北京首站之后,企业战略执行保障体系高峰论坛将巡回至青岛、合肥、上海、杭州、泉州、深圳、广州、成都,最终将于11月8日在大连拉下帷幕。

posted @ 2007-09-25 17:05 AMTconsulting 阅读(52) | 评论 (0)编辑 收藏
     摘要: 企业战略执行保障体系高峰论坛 -- 企业战略执行保障体系高峰论坛 --AMT咨询研究成果全国巡回研讨会 ­ 北京 北京研讨会 会议基本信息:   主办方:AMT咨询   特别支持:国际管理学会   《管理学家》杂志社   专家委员会: 中欧国际工商学院      &nb...  阅读全文
posted @ 2007-08-27 15:04 AMTconsulting 阅读(66) | 评论 (0)编辑 收藏

 AMT咨询打造“中国企业战略执行保障体系”,全国巡回研讨,829在北京国际饭店拉开帷幕

日前,记者从AMT咨询了解到,2007AMT咨询最大规模的全国巡回高层研讨会“企业战略执行保障体系高峰论坛--暨AMT咨询研究成果全国巡回研讨会”将于829在北京拉开序幕。本次巡回研讨AMT咨询将依次在10个城市举办,北京、青岛、合肥、上海、杭州、厦门、深圳、广州、成都以及大连,历时2个多月,于118在大连结束整个行程。本次战略执行落地巡回研讨也是2007AMT咨询规模最大的一次市场活动。

AMT咨询作为国内首先倡导“管理+IT”咨询理念的咨询公司,从公司成立至今,已为100多家客户企业提供了卓有成效的咨询服务,运作项目300多个。客户的二次签单率达到70%。目前AMT咨询总部位于上海,在北京、广州、成都设有分公司、子公司,在深圳、杭州、大连、青岛、合肥设有办事处,目前有全职员工300余人。已成长为国内管理与信息化咨询的领导者之一,特别以构建战略执行保障体系见长

本次大会将邀请来自咨询方及企业方的实战派战略专家、流程专家及IT规划专家出席,共同分享中国企业战略执行保障体系的路径、方法、案例。作为国内管理+IT第一咨询品牌的AMT咨询更将近10年的战略执行保障体系构建心得与体会及实战案例精髓与现场的人员分享、交流,旨在深入探讨、挖掘中国企业战略执行保障体系构建的诸多障碍以及突破之道。

参会者也大多来自当地知名企业的高层管理者,政府、行业协会以及高校教授。在本次会议中,参会者将系统的了解以战略执行保障体系构建为结果导向的企业运营之道应关注哪些关键环节?针对这些具体的管理环节,控制办法有哪些?存在哪些风险?将带来哪些收益?获悉这些先进的管理方法在行业及企业中得到了哪些成功的应用?对自身能带来哪些帮助及借鉴?这些实实在在的问题也是当今中国企业必须要面对和解决的问题。碰撞观点,启迪思维,相信通过本次的知识分享将会使与会者受益匪浅。

了解更多会议信息,可登陆www.amt.com.cnwww.amteam.org

大会组委会电话:(01065305956163/117/165   先生、小姐、小姐

北京组委会:先生(13581818805

附:十个城市巡回研讨的安排时间

北京

青岛

合肥

上海

杭州

泉州

深圳

广州

成都

大连

8.29

9.7

9.12

9.18

9.21

9.26

10.23

11.02

11.06

11.08

周三

周五

周三

周二

周五

周三

周二

周五

周二

周四

posted @ 2007-08-01 18:12 AMTconsulting 阅读(72) | 评论 (0)编辑 收藏
2007,中国企业战略如何执行落地?

--AMT咨询研究成果全国巡回研讨会

830118

口号:专业实用,思想变行动!

您和您的企业是否面临这样的难题――

1.       竞争环境瞬息万变,企业战略路径难以规划?

2.       树立战略愿景,却遥不可及,无法落地?

3.       运行效率无法掌控,让你错失商机?

4.       信息不对称,难以科学决策,蒙受巨大损失?

敬请光临2007 AMT咨询《2007,中国企业战略如何执行落地?--AMT咨询研究成果全国十大城市巡回研讨会。我们期待与您碰撞思维火花,共商东方智慧如何与西方执行力完美融合?如何使企业家的气魄、胆色、谋略与规划变成企业持续成长的动力?如何使企业的战略落地、生根、开花、结果! AMT咨询以专业实用,为您着想的精神,为您呈现,如何让思想变行动!

全国十个城市巡回路线图

全国十个城市巡回排程表

北京

青岛

合肥

上海

杭州

泉州

深圳