Laurence J. Peter 在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这就是著名的“彼得原理”。
根据“彼得原理”，如果你能胜任当前的职位，那么你将有可能再次获得晋升，直到一个你“不胜任”的位置为止；如果你不能胜任当前的职位，那么你的工作表现将说明一切。而这点往往会被一些“老奸巨猾”的上司所利用。通常在组织里，拥有让你晋升的权力的往往是你的顶头上司，他/她把你晋升到当前的位置是否恰当，根据“彼得原理”，在很大程度上取决于你是否能再次获得晋升。于是，你也将有可能成为你的上司证明他/她对你的晋升决策的正确性的一个棋子。我们称这种晋升为“冲击性晋升”。产生“冲击性晋升”的原因除了这种政治性的，还有：
- 为了鼓舞士气，让大伙意识到晋升的可能，这里的出发点可能是好的，但做法的恰当与否就有待商酌了；
- 为了避免企业的相关信息外流，通常某些在企业有一定工作资历的员工都会掌握着企业的一些业务或者技术信息，这些信息不应该流进竞争对手那里，当然，你可以使用保密协议，但那仅仅是一个协议，它不能保证这些信息一定不会流进竞争对手那里。
有时候，企业或许已经不需要某个员工了或者由于时代的发展该员工已经不再胜任当前的职位了，但出于某些原因，例如该员工是企业的“开国元老”，把该员工调遣到另外一个“偏僻的角落”，并冠以一个好听的头衔，但该员工在企业的实际业务中几乎没有起到任何实质的作用。我们把这种晋升称此为“蔓藤式晋升”。
“世袭制”这个词对于我们中国人来说应该不会感到陌生了，在很多家族型组织里面，世袭式的晋升仍然屡试不爽。在很大程度上，它都是出于不让家族生意落入外人的手里。也正是这种观念使得不少企业从繁荣走向衰落。通常，世袭式的晋升意味着某个员工无需经过从基层做起而直接接任某一职位。为了做到这点，领导层往往会：
- 把某职位的现任员工通过“蔓藤式晋升”或者“冲击式晋升”调遣到别的职位，从而为该员工空出可用职位；
- 为该名员工增设一个新的职位，也就是我们通常所说的“因人设事”。
这些晋升方式都将使得企业最终产生人浮于事的景象。
对于那些在其职位上超级不胜任的人，我们应该尽快让他们走人。而对于那些在其职位上超级胜任的人呢？或者你会很轻松的说“设法让他们留下，为企业贡献更多的价值”。然而，事实却往往与此相反，让我们来看看下面这个案例：
惠勒是墨奇瑞快递服务公司的送货员，他将送货工作系统化到前所未有的程度。例如，在他负责送货的区域内，他将每条巷弄和捷径探测的十分清楚，并以秒表计时算准每个红绿灯所需的时间，于是他便能规划他的送货路线而不会受到任何延阻。结果，他每天送完份内分派别的信件后，通常还有两个小时或更多的多余时间，于是他利用这段时间到咖啡厅读企管方面的书籍。然而，当他着手为其他送货员安排送货路线时，他便被开除了。
你可能会惊讶的问：“这是什么逻辑？他明明在为企业创造更多的价值！”。毫无疑问，你的惊讶是对的，但在大多数的企业里，这种“超胜任”的员工通常都不受欢迎，因为他们的行为破坏了组织的现有运作机制，他们的行为更多会被看作“越权”行为，这些行为在很多领导的眼力都被看作使“稳定的”组织出现“不稳定的动荡”。彼得把这种去除“极端分子”的措施称为“阶层淘汰”。
或者我们来看看惠勒被开除后的发展吧：
没多久惠勒便组成了他自己的飞马快递公司，三年内他的业务便凌驾于墨奇瑞公司了。
虽然业界一直在强调创新，但很多企业都在下意识地抑制创新，并冠以各式各样好听的理由。无论企业采取什么样的措施，它最终都要为自己的措施“买单”的。