在今天的世界中，知识的重要性已经不言而喻了，越来越多的企业开始重视知识管理。从某种程度上说，知识管理就是知识工作者的管理。要使得知识工作者更好的工作，毫无疑问就必须先搞清楚哪些因素决定了他们的工作动力。彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在他的《卓有成效的管理者》中提到：
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺乏有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
德鲁克的这段话提到两个因素：
- 一种使能力和知识资源产生更多更好成果的手段（即有效性）；
- 一个让知识工作者运用这种手段并在工作中取得成就的机会。
在这里还有一个隐含的条件，也是做好每件工作必备的条件，就是工作的自主权。我们知道，如果一个人不能自主思考并做出相应的决策，而是一味地照搬领导的指示，那么这个人无疑只是一个牵线木偶。如果仅仅把上级的命令拷贝给下属，我认为买一个超大型的屏幕挂在显眼的地方来展示这些命令会更加有效。
说到这里我想起余世维先生曾经讲过的一个小故事：
有一次他和几个朋友一起去探望一个从美国回来的同学，他们聊得不亦乐乎，不觉不觉就过了中午。突然这个同学记起女儿那天在幼儿园只念半天，即使马上赶过去也至少要半个小时。原本想打电话过去找老师的，可是电话簿没带上，更糟糕的是那个幼儿园没有登记电话，于是无法马上和老师联系。这时，她想起幼儿园斜对面有个麦当劳，于是马上查询这个麦当劳的电话，接着就打了一通过去，告诉对方她女儿在斜对面的幼儿园念书，现在已经放学了，可自己暂时赶不过去，请麦当劳的员工到那幼儿园查一下电话，好让她打个电话给女儿的老师。麦当劳问了她的手机后就挂上电话了。过了不久，她的手机响起了，麦当劳告诉她幼儿园的电话，最后事情完满解决了。从那以后，每次她去幼儿园接女儿后都会在那个麦当劳享受一顿快餐当作一个回报。
这个故事很引人深思，你认为你公司的员工能否做出类似的让公司受益的决策？换言之，你认为你公司的员工会否自主思考并做出正确的决策？知识工作者同样存在这样的情景，德鲁克举了这样一个例子：
实验室里的化学家，当他决定采取甲研究路线而放弃乙研究路线时，他也许是做了极可能大大影响公司前程的重要决策。这样的一位化学家，可能是实验室的主任，也可能是一位根本没有主管职责的研究员，甚至于可能是一位初级研究员。
从另一个角度来看，这是一个授权的问题，如果你不懂恰当的授权，你的员工就无法有效的工作甚至无法工作。授权不等于弃权，你授权员工完成某项工作，同时也就把相关的责任下放给该员工，你有责任监督该员工的工作效果，即绩效评估。那么，如何界定有效的工作成果呢？德鲁克认为：
知识工作者生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当作投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。
有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”