神管天上事

2008年8月28日

走动式管理

1、日本企业的例子

这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管身先士卒，深入下去，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。

　这种管理风格，已显示出其优越性，如：⑴主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，访遍了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个小时，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通交往，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。⑵投资小，收益大。当今世界，人们都在努力提高企业发展战略效率。走动式企业管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。⑶看得见的管理资料。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，期望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。⑷现场管理者。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理资讯上。其实，日本企业的主管及其幕僚们每天要洗三、四次手，原因是这些人的手是在现场东摸摸、西碰碰弄脏的。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！⑸“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解真情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。

　　2、麦当劳的例子

　　美国麦当劳快餐店创始人雷克罗克是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式” 管理资料免费下载上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。麦克唐纳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式” 管理专栏，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。

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posted @ 2008-08-28 10:15 keyu 阅读(0) | 评论 (0) | 编辑收藏

15句管理名言

1、作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。

2、在任何情况下，责任都有一个定量，任何一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地减少承担等量责任。

3、管理的艺术在于沟通的技巧和真诚

4、企业管理是一种严肃的爱

5、管理人就是让别人完成事情

6、黑猫，白猫，能抓老鼠的就是好猫。

7、质量即免费

8、优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。

9、先做人，再做事

10、管理资讯就是追求一种调和

11、最优秀的人才是免费的！

12、管理知道就是是2件事，一是资源优化组合、二是做区域轮廓，环境培养，就是老毛说的：管理专题就是2件是，一是出主意，2是用人，好的管理人员是2者的集合

13、人有多大胆，地有多大产。

14、君视臣如草芥“臣视君如寇仇

15、以人为本

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posted @ 2008-08-28 10:13 keyu 阅读(0) | 评论 (0) | 编辑收藏

2008年8月27日

提高“带刺员工”的组织承诺方法：

1 、设计人性化的各项人力资源政策。中国企业与中国传统文化特点一脉相承，非常重视员工经验中的情感体验成分。那么为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从“带刺员工”的需要出发，悉心设计各项政策，营造适宜的工作环境，为“带刺员工”能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对“带刺员工”的每一分付出，公司都要给予及时积极地肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。

2 、做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。由于“带刺员工”更注重自我学习、个体成长与发展，因此为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作愿景，帮助员工进行自我实现，成为组织管理的重点之一。

3 、信任管理人员：要赢得“带刺员工”的感情和忠诚必须给予他们足够信任，这一点对“带刺员工”而言尤为重要。企业管理者要通过诚实与公开的沟通，与“带刺员工”建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生，从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。

大多数企业中，都会或多或少地存在诸如孙悟空式的“带刺员工”，在知识经济时代，虽然企业的老板们也都认识到知识管理的重要性，并且试图通过知识管理来消灭这些所谓“带刺员工”的核心作用，取消他们的不可替代性。但是，“二八定律”，告诉我们，以上努力只能在一定程度上削弱“带刺员工”的作用，他们突出的个人能力所形成的不可替代性，再很长一段时间内都将继续存在。因此组织处理“带刺员工”最有效的方法是用一种包容心态去关心、关爱、信任他们，建立共同愿景，并帮助他们在组织内部建立职业生涯规划，从而最终实现组织与个人协同与共赢。

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posted @ 2008-08-27 10:12 keyu 阅读(0) | 评论 (0) | 编辑收藏

管理解释的第三个层次

　　相比于将侧重点放于解释问题的经济学，管理学更多的功能是解决问题。但是由于解决问题是以解释问题为前提的，所以企业管理理论的解释能力也成为衡量自身解决问题能力的一个根本指标。按照笔者的理解，管理者理论的解释能力可以划分成四个层次。

第三个层次：符合事实

　　即某种管理资料理论对社会现象的解释所依据的逻辑首先是客观逻辑，其次才是主观逻辑。主观逻辑是解释者本身所依据的逻辑，客观逻辑是社会现象发展的自然过程。有多少个解释者，就可以有多少个主观逻辑，但是客观逻辑只能有一条。有些主观逻辑虽然能够“完美地”解释社会现象，但是并不符合社会现象的事实过程，此时基于该主观逻辑的管理资讯

就具备了莫大的迷惑性与误导性(如几乎所有关于企业复兴的故事，讲述的都是新任首席执行官扮演了企业的救世主，扭转了企业乾坤的英雄壮举。这些报道符合作者与读者的主观逻辑，但是并不符合客观逻辑。

社会现象存在三个递进的部分：每个观察者看到的现象、所有观察者组成的“全象”、事实。基于个人的观察总结出的管理专题，往好里说可能“歪打正着”地与事实一致，这要求恰好发现了事物的主要矛盾以及矛盾的主要方面；往坏里说可能没有一点借鉴意义。在个人认真观察的前提下，同时考虑到其他人的观察结果，就可能得到现象的全貌，因而总结出的管理人员理论的适用性就更强一点。不过，这仅仅对于由于基本类似的原因导致的基本类似的问题具有借鉴意义，对于由于类似的原因导致的不同的问题或由于不同的原因导致的类似的问题则有害无益。最后，只有基于社会现象的基本事实，才能总结出较好的管理人理论。

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posted @ 2008-08-27 10:09 keyu 阅读(0) | 评论 (0) | 编辑收藏

从许三多精神看企业管理

现在的营销环境太恶劣了，现在的企业人事太复杂了，有聪明人(投机取巧)、有傻子(低头拉车从不看路)还有疯子(豪赌一把)更有憨厚人(在失败和教训中潜行)，此时，许三多来了，给这个环境又带来了些新鲜活力．

　　许三多名言一：“不抛弃，不放弃。”

　　这与马云所说的：今天是残酷的，明天更残酷，后天是美好的，但大多数企业管理者都死在了明天晚上是相吻合的．面对形形色色的诱惑，要完全秉持职业精神肯定是短期会吃亏的。但是，真正达到巅峰的都是“不抛弃，不放弃”的人。投机取巧者最后都半途落马，暴发户终究成不了真正的贵族。从这个意义上讲，许三多无论对职业还是对人生，都是抱着投资的态度而不是投机的态度。投资才有可能成功，投机绝对不会长久的成功。

　　许三多名言二：“好好活，就是做有意义的事，做有意义的事情，就是好好活。”

　　对于销售经理来说，好好工作，就是做对销量有帮助的事情，做对销量有帮助的事情，就是好好工作。其它的什么规章＼制度＼报表全部都是扯淡，我见过很多企业都有完善的规章制度和报表管理系统，但他们都死掉了，原因很简单，他们做了没意义的事情．

　　许三多名言三：“人不能太舒服，太舒服就会出问题。”

　　销售经理太舒服了就不会去开拓市场，研发人员太舒服了就不会开发新产品．太舒服的客户，市场就会出问题！这又如秦王赢政所言“养士如养鹰”，不能太饱了。太饱就会缺乏斗志。这点上，无论管理资料还是企业管理，都是一样的。

　　许三多名言四：“日子是问题叠着问题。”

　　没有问题就不需要管理人员，经理人员的使命是解决问题，而不是提出问题。解决问题是经理人员的价值所在，一个光会提问题的经理一定是个饭桶，公司需要的是能解决问题的职业人士。同时，解决问题需要时间，经理人解决问题的能力就如同怀孕，时间越长，能耐越大．

　　许三多名言五：“世界上有能喝酒的人吗？没有！只有能扛的人。”

你有压力，我也有压力，关键是看谁能挺的住压力！在企业中压力最大的就是老板，没办法不是他不想轻松，而是他不扛起来就没有人抗了。销售总监＼营销管理总监也有压力同时又伴随着高风险，每个企业的革新都是从高层开始的．

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posted @ 2008-08-27 10:07 keyu 阅读(0) | 评论 (0) | 编辑收藏

2008年8月26日

三种团队的不同管理方式

不知道会有多少人像我一样，举头看足球，低头思企业管理。英国皇家人力资源管理协会的会员们也许会。因为该协会在去年的年会上特意请来了英格兰国

家队主教练、瑞典人埃里克森，给这些人力资源管理经理上了题为《怎样让你的团队出色发挥》的一课。和埃里克森同场献艺的，是出场费10万美元的管理大师吉姆·柯林斯。

低调的埃里克森说：管理者足球队的成功经验有三点。

第一，要有优秀的球员。

第二，尊重人。

第三，行事要简单。

当然，这位著名教练也说了些引用起来更响亮的话。比如：如果团队中有个坏小子而你不采取行动的话，不出三五天就有两个坏小子了。被问到怎么处理绩效不好的球员，他说：在足球中这很容易。你不派他上场就是了。

埃里克森说的当然是真理，从柯林斯那里可以得到印证。埃里克森说的第一点，和柯林斯在演讲中说的人不是你最重要的资产，正确的人才是简直是异口同声。但英雄所见略同的，也不过是老生常谈而已。

要从足球学管理资料，应该去请教不踢足球的管理人员大师彼得·杜拉克。杜拉克的见识深刻而且实用得多。他指出，团队建设失败的一个主要原因是经理人认为只有一种类型的团队。

其实，团队有三种类型。

第一种是棒球队

队员是在团队中打球，而非作为团队打球。不同的位置泾渭分明，大家各管一摊。美国汽车厂商以前设计新车型的团队就是如此：设计师埋头设计，然后把结果交给开发工程师；开发工程师埋头开发，然后把结果交给制造工程师；制造工程师埋头生产出来，然后交给营销人员……

第二种团队就是足球队

虽然队员仍然有固定位置，但是他们作为团队踢球。日本汽车厂商的设计团队就是这样的团队。与美国人的串联式工作方式相反，日本人的设计师、开发工程师、制造工程师和营销人员是并联式工作。

第三种团队是网球双打

更加灵活，要求也更严。这三种团队，没有好与坏的区分，而是适合的任务、环境不同，对人员的要求不同，管理方式自然也不同。

既然团队有三种，学习管理资料免费下载，光看足球也不行。正好，空气中也飘来温网的味道。

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posted @ 2008-08-26 10:15 keyu 阅读(0) | 评论 (0) | 编辑收藏

企业集团总部管理人员轮岗分析

企业集团总部机关是集团的中枢机构，对保证集团健康持续发展起着至关重要的作用。总部机关管理人员的素质高低决定了集团企业决策、指挥、协调能力的强弱。一支好的机关管理人员队伍不仅可以当好集团高层的参谋，保证高层的战略决策真正落到实处，而且是集团中高层管理人才的重要来源。因此，建设好、使用好这支队伍就成为集团企业人力资源管理工作的重要内容。轮岗是培养、锻炼机关管理资料的好办法，集团企业应予以高度重视，作为重要的人力资源管理手段进行系统规划实施。

一、轮岗的好处

1、轮岗有助于激发机关管理者的潜力

一个机关管理人员在某一岗位任职久了，每天面对同样的工作内容，往往容易失去新鲜感，滋生惰性。当一个机关管理圈子因为长时间工作在某一岗位即将甚或已经产生惰性时，将他调整到新的岗位，新岗位有着与原岗位不同的工作内容、工作要求和工作环境，这就需要他去调整思维方式和工作方法，去适应新的人际环境，去积累新的业绩。这无疑会激发一个人的潜力，使之始终保持旺盛的工作热情。

2、轮岗是发现和培养优秀管理人才的有效手段

一个优秀的管理人才应该具有多角度思维能力，能适应不同环境，能解决复杂问题。机关管理资讯都具有不同程度的专业性质。一个人长期在机关某岗位工作，可以培养出较强的专业管理专题，但同时也容易受到专业的局限。另外，一个人进入机关某部门可能出于偶然，这个部门的工作不见得是最适合的，如果始终在这个部门工作，就没有机会发现他在其他方面的管理专栏。因此，在合适的时候将机关管理频道调整到其他岗位尤其是另一部门的某个岗位，迫使其学习新的工作思路和方法，培养新的工作能力，有助于发现其潜在优势，增强适应能力，扩大发展空间，同时也有助于为企业发现和培养优秀管理资料下载。

3、轮岗有利于转变机关部门工作作风

无论是自觉塑造还是不自觉的养成，企业集团总部机关部门在集团大的企业文化下又都有区别于其他部门的部门文化。由于工作性质和要求不同，每个部门都会不同程度地形成独有的思维和行为方式。例如，直线部门通常做事讲效率，决断力强，但往往缺少亲和力；而参谋部门则注重调查研究，喜欢深思熟虑，但可能不善组织协调。轮岗可以使被轮岗者将原岗位好的工作作风带到新部门，影响新部门，同时取人之长补己之短。另外，轮岗还可以避免一些实权部门由于权利长期化而导致腐败的危险，从源头上预防腐败的发生。

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posted @ 2008-08-26 10:14 keyu 阅读(0) | 评论 (0) | 编辑收藏

销售管理的三阶段两策略

市场经济自由竞争有利于优胜劣汰净化市场规范行业，有序的市场经济秩序有利于经济的健康快速发展。由于化妆品行业的门槛比较低“重复建设”非常严重导致品牌与市场过度竞争，经营者参差不齐不按规矩“出牌”造成窝里斗导致行业混乱市场泛滥，由于竞争激烈一线的市场营销人员在“前台”饱尝竞争之苦，承受来自公司的企业管理压力和来自客户的多重压力，客户的避而不见、视而不见、电话不接信息不回、苛刻的条件、无理之要求、低折扣高配赠、可以这样说就是把货物送给客户、客户也不会满意，可见推销员处境之艰难。

很多公司的采用 “严”字为纲、报表为“本”式的管理模式，还有的公司是换个领导就换一套管理人员模式，象客户拜访数量报表、路线报表、作息管理资料报表、时间管理资料下载报表、还有工作日志，每张表格都于工资挂钩不合格就扣钱，每天回传报表供领导检查。报表管理知道模式有一定的优势但不是自始至终都用一种方法。管理专栏模式经常换和一成不变都不科学，对于市场和营销管理模式要根据不同的时期修改管理博客模式，就象国家每五年修改一次计划一样，企业应该适时采取不同的模式、因为不同时期的市场核心工作不同，管理书籍模式一定要根据市场的变化而变化。

我们非常推崇著名战略管理专家、营销专家北京汇智卓越企业文化管理顾问公司高建华先生的观点，对于市场销售人员的管理频道应侧重实际“绩效”考核，市场销售人员对当地市场概况做全面的描述，梳理市场加强认识做到心中有数，对当地的业态格局消费总量与消费习惯进行分析，以便确定选择客户的条件。对客户的经营状况、规模实力与未来的发展潜力、做全面的调研，业务的成败要提交输赢报告，输在哪里败在何处分析原因找到解决问题的方法，成功与失败在哪些什么方面也要心中有数。很多公司的销售人员对业务的成败的结果稀里糊涂，自己也不知道成与败的原因，遇到同样和类似的问题还是稀里糊涂的做，稀里糊涂的成稀里糊涂的败，这样的人没有什么发展和进步，对市场销售人员的管理专题应注重实际，非是不让市场销售人员“偷懒”与表面的管理只是让推销员“忙”起来。

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posted @ 2008-08-26 10:12 keyu 阅读(0) | 评论 (0) | 编辑收藏

2008年8月25日

管理者要用"数字"说话

很多管理人员都难以避免使用这些含糊不清的词，而这些词在沟通中并不能带来真正的效果。要知道，“你觉得”只是代表你个人的观点，而并不是能为所有人都接受的事实。

　　作为一名企业管理人员，你是否经常用这些词开始发言？“我觉得”、“我认为”、“我想”……你的听众会相信你所说的吗？当你去说服老板批准一项提案时，这样的发言能让他完全信服吗？

　　其实，很多管理人员都难以避免使用这些含糊不清的词，而这些词在沟通中并不能带来真正的效果。要知道，“你觉得”只是代表你个人的观点，而并不是能为所有人都接受的事实。

　　如果你负责一个销售团队，你可以告诉你的老板：“截止到目前9月底，我们已经完成了去年前三个季度的业绩任务，而且今年前9个月的业绩平均比去年增长20%，因此，今年的指标应该是可以实现的。”

　　记住，不管你“想”得有多好，能否有“数字”做依据，这才是关键。那么，哪些数字是企业管理资料要熟记于心呢？首先，企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节的主要数据你都要心中有数。当然这些都离不开财务的反映和调控，企业的经济核算、财务监督，更是企业经济活动的有效制约和检查。

　　熟记你所分管工作的主要数据，如管生产的知道每天的产量，管销售的知道每天销量等等，并善于用这些数据说话：向领导汇报，给员工讲话，指导工作。“用数字说话”很简单，只要会“引用”就行。唯一的挑战就是如何让“用数字说话”成为长期工作和沟通习惯，改变原先拍脑袋做决策的陋习。

　　然而，要寻找数字背后的数字，却没那么容易。正如大多数企业经理人或者管理者那样，看得懂报表，可是不了解这一大堆数字背后隐藏着什么。造成这种困境的原因主要是大多数企业经理人或者管理者不懂财务，他们也许能熟练地说出形形色色的财务指标，可是却未必了解这些数字之间的关系，以及它们是怎样得来的；他们可能对自己管辖的业务范围甚为精通，却不清楚整体组织的运营流程。

寻找数字背后的数字，对企业经理人或者管理者的要求很高，除了要具备财务知识，同时也要熟悉商业运作，两者缺一不可。企业高级管理人员还要通过对这些原始数据进行收集、传递、分类、登记、归纳、总结、储存、将其处理成有用的经济管理信息；然后开展分析，对企业经营活动的过程和结果进行评价和分析，并对未来生产经营活动及其结果作出预计和测试。通过这一系列的管理环节，使企业能够向外界提供准确、真实的信息，从而有助于管理人员与企业共同发展。

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posted @ 2008-08-25 10:56 keyu 阅读(0) | 评论 (0) | 编辑收藏

管理者必备的领导力三要素

无序的管理，即使你忙得焦头烂额，也不一定有好结果。只有设立清晰的目标，增强与员工之间的沟通，彼此间建立信任，才会取得事半功倍的效果。而这几要素，现在成了有效企业管理的基石。

　　设定清晰的管理目标

虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会让工作充满意义和目标清晰。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。

无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命，落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。

但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后，就将其束之高阁，并未在实际工作中真正落实。一位领导者曾经告诉我：“我们已经印制了工资卡，每人都有一个。每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。”但还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形，领导者对此颇感疑惑。我们发现，虽然设立目标是个基本的管理技能，但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。

优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相连。而这种联结就是领导力——一旦发生，成效非凡。事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成了许多传奇故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望，但最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价，甘冒风险，就在于他们心中存有崇高的目标。

　　与员工坦诚沟通

在20世纪90年代初期，我曾读过位于落基山脉的某能源公司的一本员工杂志。其中一篇文章谈到：公司新上任的CEO透露，他赞成与员工沟通时贯彻“必须知情”政策；但同时他又认为，告诉员工们任何与他们具体工作无关的信息会分散其注意力，同时也是浪费时间。

更有趣的是，管理咨询公司最近在336个组织中所做的一项员工调查显示，只有1/3的员工知道或理解他们老板的经营战略。乍听起来，似乎没有什么大不了的，但是许多人并不知道，不让员工知情是导致被调查员工不满的最大因素。

当然，领导者也可以在其他层面上进行沟通，比如借助榜样、姿态、决策、重视和赞赏的事物、予以奖惩的事物及自身行动等。但是有一件事他们不能做，那就是呆在办公室里发号施令。没有坦诚的沟通，管理人员便无从管理好员工。循序渐进地进行坦诚的沟通，会为你以及你的员工或你的公司开启成功之门。

“只要我们得到的是公司的同一指示，那么每个部门、每个区域在设定自己的目标上就都有发言权，”DHL人力资源部全球执行副总裁斯科特。诺斯卡特说，“应该让所有人参与其中，应该确保每个司机、管理人及员工理解这一目标，这对战略绩效和最终成功至关重要。”

如今，DHL的知名度得到巨大提升，在美国的运营收入也大幅增长。无论是对DHL的未来发展，对DHL的管理者还是世上其他任何企业而言，坦诚沟通都是迈向成功、成为行业领袖的关键所在。

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