从1997年开始，全球著名管理咨询公司Hay集团就和《财富》杂志合作，每年推出一次年度“全球最
受推崇的企业”排名。Hay集团对这些榜上的企业进行了深入研究，并调查他们的利益相关者和同行业对手，结果发现一个企业的创新能力与它在榜单上的排名有
相当高的相关性，也就是说，创新能力越强的企业排名越高。
Hay集团通过抽样的方式，对参与“最受推崇的企业”排名的企业高管进行调查，通过标杆比较的办
法发现了全球领先的创新型企业所具备的10个特征。这10个特征分别是：愿景、气氛、有天赋的员工、训练有素的经理、培养的环境、耐心、对失败的包容、对
研发的投资以及利于创新的良好的组织结构、流程和系统。
“创新不仅仅是技术创新，我们更强调运用领导力，创造鼓励创新的组织文化，使得优秀的人才之间能
够有效协作，达到创新的结果。”Hay集团全球总裁莫瑞博士(Murray
Dalziel)日前在中国的“创新与领导力”论坛上说，“中国企业要想尽快跻身于‘最受推崇的企业’行列，就应该把重点放在领导力和组织文化方面。”
推动创新的领导力
Hay集团的调查发现，企业的领导风格对于公司创新性的影响至关重要，因为领导风格往往塑造了企
业的组织文化和气氛。那些卓有成效的领导者往往会提供创新的方向，建立有利于创新的组织文化和气氛，鼓励个人的高度主动性，推行有效的多功能团队的协作和
融合，以确保最佳操作在公司中的推广和充分运用。
Hay集团研究表明，管理者个人的领导风格大约在70%的程度上能够影响其所领导的组织气氛，而
组织气氛在大约30%的程度上能够影响组织绩效的提升。大多数最受推崇的企业都具有清晰的与众不同的文化特质，其中大多数体现为：倡导个人主动性以及高水
平的团队合作。这些因素都能积极支持创新能力的发展。
莫瑞博士将领导风格分为六种类型，分别是强制型、权威型、亲和型、民主型、领跑型和辅导型。莫瑞
博士认为，最具创新力的企业的领导风格通常为权威型、亲和型和辅导型这三种类型。这三种类型的领导风格往往能够提供明晰的愿景与方向、培养团队的和谐以及
关注个人的长期发展，因此更有利于企业的创新。
Hay集团还对1000位中国卓越企业的领导者以及6000多位亚洲卓越企业的领导者进行研究，
结果发现他们大多数属于“强制型”和“亲和型”的领导风格。莫瑞博士说：“这是一种典型的‘严父慈母’的领导风格。亚洲的领导者很注重关系的和谐，但如果
能够将领导风格从‘强制型’转化为‘权威型’，将更有利于企业创新。”
鼓励创新的企业文化
“一线经理很容易通过改变自己来实现结果的改变，但企业的高级经理则需要通过改变领导风格来改变团队的氛围，从而影响团队里的成员。”莫瑞博士说。他认为，那些“最受推崇的企业”的企业文化主要是“团队协作、以客户为中心、公平对待员工、采取主动”。
Hay集团的调查发现，最具创新力的公司中的领导者更能为其下属创造出更有效的组织气氛，而组织氛围能够在25%~50%的程度上影响组织的整体绩效。
莫瑞博士将组织气氛分解为六大因素：灵活性、责任性、标准性、激励性、清晰性、团队承诺。他认为，创新型组织的组织气氛在标准性、清晰性、责任性与灵活性方面往往高出其他企业很多。
这几个标准往往意味着在这些企业里，人们希望能够做到最好，目标和期望界定得很明确，人们被给予适当的授权，以及新的创意易于被接受。莫瑞博士认为，这样的组织气氛所倡导的明确的方向性和主动性有利于管理者和员工的创新活动。
创新需要团队协作
“创新的关键还在于你是不是拥有这样一个完美的调整到位的团队。”莫瑞博士说，“我们的研究发现，使得创新型组织的团队成员不同于其他团队成员的主要有几大核心素质，分别是主动性、客户服务导向、冲突管理、同理心、调适能力和自信。”
主动性、客户服务导向是两个非常重要的素质。主动性就是要发现机会、抓住机会并迅速采取行动，自
发主动，有主人翁精神。几年前，一个消费品行业的经理，当他到达他需要负责的地区时，户外交通设施上的广告位置全被竞争对手买下了。有一天他上班时，发现
在这一地区有很多送奶车，而这些送奶车车身还是空的，于是他跟送奶公司达成协议，将他的公司的广告放到送奶车上，这样他的目标客户也能在拿牛奶的时候看
到。
“创新的团队合作有两个最基本的准则：一个是要有明确共同的目标，让团队成员明确长期愿景与近期目标之间的平衡关系；另一个是团队成员之间相互的依赖性，可以开研讨会等让其明确他们是如何相互联系的。”莫瑞博士说。
其中一个例子便是飞利浦，他们有两条产品线，分别是心脏复苏机和家庭医疗保健产品。以前，这两条
产品线针对的客户一个是医院，一个是家庭用户，并没有什么重合之处。后来这两个产品线的负责人经常在一起开会研究，对产品进行创新，从而使得心脏复苏机也
开始走进许多家庭，并实现了两条产品线的整合效应。