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企业战略：简明的才是有效的
一、战略误区
一提到战略，人们很容易想到战略的全局性、方向性、前瞻性、根本性、基础性和决定性，由此，战略似乎必然表现为复杂、深奥。在关于战略的种种误区中，既有 将战略泛化、僵化、教条化的一面，也有将战略神秘化、复杂化的一面。后者由于人们容易形成思维定势而特别值得警惕。其实，深奥、艰涩并不意味着有效，更不 意味着深刻。深奥恰好说明还不够深刻，越深刻的东西越应直白和简明。一个战略如果其表述不够简明而嫌艰涩，虽不能说它一定糟糕，但起码说明它有改进的余地 和必要。
诚如德鲁克所说：“过去40年最为退步的趋势之一就是，如果你容易被人理解，你就是庸俗的”。沃尔玛的创造人沃尔顿·山姆同样指出，“商业智慧 并非某种悬而又悬的东西，它不过是人类最古老也最简单的智慧在商业上的应用。但因为最简单，反而容易被忽视被遗忘”。我们生活的这个时代所学的知识，都倾 向于制造越来越多的复杂性。许多企业决策者欣赏复杂而不喜欢简明，因为简明被认为简单浅薄、平庸低能，简明的事物也缺乏想象力。
由于战略事关重大，在这个超竞争的时代容不得犯战略性的错误，因此，在制定战略时确实需要格外小心和用心。为了做出高质量的战略，在对环境的研 判、机会的把握、风险的控制、陷阱的识别等诸多方面，通常需要借助于市场调查、数据挖掘，甚至应用一些数量模型和博弈分析等专门知识，战略制定过程并不简 单。然而，战略的表达却必须简明。谁都知道麦克尔?波特的低成本、差异化和聚焦三大基本战略深邃睿智，然而表述却如此简单近乎常识，正所谓大智若愚，大巧 若拙，大道至简。无独有偶，爱因斯坦著名的能量方程E=MC2博大精深，但其表现形式却是一个极其简明的二次式。
战略简明性的核心要义是，准确把握事物的本质和内在规律，抓住关键，化繁为简，以简驭繁，力求使复杂的战略变得简单、直白、明晰、集约和高效。 当然，简明是指形式上和过程上的追求，在内涵上则要求深刻和丰富。简明绝不是肤浅、简陋、粗放的同义语，简明应是复杂后的简单、丰富后的单纯；是居高临 下、一览众山小的超越；是“四两拔千斤”的功夫；是“看山还是山，看水还是水”的至境。要简明而不是复杂，这是一条典型的东方智慧，且是最高智慧。
二、为什么战略赢在简明
优秀企业都有一种崇尚简明的基因和特质。他们师法简单，奉行简明主义，知道保持战略的简明性。不管战略内在有多么复杂，都想方设法简化，使其变得简明易行。
战略为什么赢在简明？首先，事物本身是简明的，世界的真实面貌是简单的。当战略简明、反璞归真时，便容易和事物的本原、本真和本来面目形成对 照，也就容易抓住事物的本质。其次，简明的战略容易理解和沟通，能够最大限度地消除歧义和误解，大大减少包括时间成本在内的沟通成本，而且战略越简明其制 定成本也越便宜。复次，简明的战略能被快速启动，从而能更快地得到回报。企业面对的是市场，强调的是速度，现在的游戏规则已由“力量型”变为“速度型”， 由“大吃小、强吃弱”变为“快吃慢、先吃后”。谁行动快，谁就能捷足先登，获先手之利（FastMoverAdvantage）。
再次，由于战略简明，使得各项工作更容易、更清晰、更有条理和更具效率，可以最简洁、最直接和最有效的方式去执行，从而提高对市场的响应节奏，提升企业的 整体竞争力。第五，简明的战略不仅更容易建立、构造、整合和维护，而且简明的战略也更容易度量、检查、考核、反馈和纠偏。第六，简明的战略更容易打入顾客 心智，建立“心智快照（MentalSnap）”；更容易被利益相关者了解，便于传播和分享，有助于提升注意力和影响力；更容易被业务链、价值链、供应链 乃至产业链上的上下游各方清晰认知，有助于形成协同效应。第七，简明的战略更具柔性和灵活性，在当今这个“唯一不变就是变化”的时代，保持战略柔性极为重 要。第八，当企业处于一个开放动态的系统，面临具有高度不确定性的纷繁复杂环境时，采用“无技巧”的简明手法，化繁为简，以简驭繁，以无胜有，以小搏大， 往往可以巧妙地化解矛盾，超越竞争，从而收到奇效。
三、如何使战略简明
墨菲定律说：把事情弄复杂很简单，把事情弄简单却很复杂。简单是竞争力的表现，保持简明至上的价值观，将赋予企业无处不在的力量。简明的理念在 中国自古有之，《易经》中的“易”有“简易”、“变易”和“不易”三个基本点，其中就蕴含着丰富的简明思想。现当代各家各派的战略管理学说中，其实有很多 思想或者方法和古代朴素的简明思维一脉相承。不管是钱德勒的、安德鲁斯的、安索夫的、德鲁克的、波特的、哈默尔的、克里斯坦森的思想；还是明茨伯格的、柯 林斯的、特劳特的思想；抑或是科特勒的、大前研一的思想，他们都崇尚简明这一古老而又崭新的管理智慧，罗伯特甚至打出“战略：纯而简”的旗帜。在理念和观 念上，现在越来越多的人开始明白要简明而不是复杂，问题是在实践上如何做到呢？
一要培育哲学的思维品质。哲学关注问题的本原性、终极性、纯粹性和绝对性，不拘泥于具体的、个别的、表象的、枝节的问题；穿过复杂的重重迷雾， 透过表象揭示事情的本来面目，从现象中洞见现象背后的内在逻辑和因果关系。善于抓住重点、焦点、平衡点和关键点；勇于把握盲点、拐点、奇点和敏感点；工于 捕捉切入点、着力点、杠杆点和突破点；惯于从高维看低维，站在月球看地球，跳出事情看事情。要把一个事件放在大的背景下考查，既看到环，也要看到链；既看 到那棵树，更看到树后的那片林子。形而上地讲，战略不过是在弄清自己“想做什么”、内部资源支持你“能做什么”，以及外部环境允许你“可做什么”之后的 “该做什么”，如此而已。
二要师法自然，锤炼直觉。遵从“自然法则大于人为法则”的做事原则，思考问题时，朝最自然的思路去想。老子提出“道法自然”的管理精要，对我们极具启示 意义。在思考问题时，固然可以运用逻辑思维，因为不管是形式逻辑还是数理逻辑，其优点显而易见：缜密严谨，环环相扣，言之有理，持之有据。然而，千万不要 忘了直觉。直觉不是想当然，不是一望而知，而是基于过去长期积累的经验和认知，激活尘封的隐形范式，靠洞察力、潜意识，甚至第六感官进行思维。常撇开细节 枝节和过程，无需求证，直指问题的本质和核心。决策当然离不开事实与数据，但要始终注意保持决策者的决策直觉意识与决策质感，强调科学性与艺术性的结合， 理性与感性的结合，悟性和灵性的张扬。
三要注重常识，利用常识。常识是一种天生的超感觉。辞海对常识的定义是：天生的良好判断，不受情绪偏好和智力的影响，也不依赖专门的技术知识。 很多高管人员学了知识忘了常识。明茨伯格曾说：“管理领域出现的奇特现象是，管理人员普遍收入丰厚而影响巨大，但严重缺乏常识”。许多决策者在做决策时， 紧盯数字和市场调研报告，迷信量化模型。殊不知现在信息爆炸资讯泛滥，且真伪难辨；调研报告中有意无意混杂了大量伪事实的错误假设，陷进防不胜防；而模型 毕竟是一种抽象和近似，难免有结构性的缺陷。在剔除冗余信息纠正明显偏差时，常识扮演了重要的不可或缺的角色。
四要不求最优解但求满意解。决策本质上就是把不确定性的东西加以确定。决策者要在充分论证的基础上审时度势，敢于拍板、敢于担当；当断不断，必 为所乱。在做决策的时候，不追求绝对最优的决策，否则会使决策陷入困境，因为最优解只存在于数学逻辑和理念中。转而追求简洁高效的满意解甚至非劣解 （Pareto解）。
五要，记住自己最根本的诉求，有“舍”方有“得”。放弃是一种美丽，放弃是一种力量。联邦快递隔夜送达，就是舍弃了产品线，集中经营隔夜送达的 小包裹业务；如家在制定战略时，始终专注于客户满意度的核心——客房的卫生和床的舒适，而舍弃了大堂、门童等服务。麦当劳同样只专注于做好自己的事情，不 参与任何物料的生产与投资。此外，还有Dell专注于直销和定制化；阿里巴巴专注于提供B2B交换平台，凡此种种，不一而足。在坚守根本诉求的同时，坚决 去掉“多余的复杂”，简明的战略就随之而出。