“国企改革深化与竞争力提升”管理沙龙
――暨天强管理顾问公司八周年庆典北京会议纪要
主题：“国企改革深化与竞争力提升”管理沙龙
主办：天强管理顾问
《国企》杂志社
独家网络支持：慧聪网
时间：2007年8月22日 下午14:00-17:00
地点：北京 国谊宾馆
议题：
当前国企深化改革的特点、难点及存在的问题
如何理性设计、系统思考、全局把握国企改革的方向和模式？
如何通过深化改革有效提升国企竞争力？
与会嘉宾：
出席本次会议的政府与行业协会领导有：
国务院国有资产监督管理委员会企业改革局企业管理处副处 鲁宁女士；
中国工程咨询协会副会长 邱全宁先生；
中国企业联合会管理咨询委员会主任 赵天乐先生；
出席本次会议的企业嘉宾有：
中煤国际工程集团董事长 田会先生 ；
中国新时代国际工程公司副总经理 刘路弘先生；
中国航空技术进出口总公司总经理助理 陶瑞长先生；
国家开发投资公司总裁办副主任 刘洋河先生；
北京市勘察设计研究院副院长 徐宏声先生；
首都钢铁设计研究院院长助理 王伟君 先生；
东方证券公司投行部副总经理 崔洪军先生；
出席本次会议的媒体嘉宾有：
《国企》杂志社社长 王晓阳先生；主编 杜亮先生；编辑 李蓉女士；等等。
《新智囊》杂志社主编 赵敏女士；
《中国工程咨询》杂志社执行主编 杨新民先生；
《工程建设与设计》杂志社主编 吕悦先生；
《企业管理》杂志社编辑 郭学军先生；
《财经界•管理学家》杂志社运营中心总经理 盛中先生；记者 王鑫先生；
《中国电力企业管理》杂志社编辑 王继昌先生；
《中国经济时报》社记者 赵红梅女士；
《中外管理》杂志社记者 姚宏女士；
《中国勘察设计》杂志社主任 申国民先生；编辑 包模庆先生；
慧聪网编辑 谢萍女士；
最后介绍的是，天强管理顾问总经理 祝波善先生。
会议纪要
目录：
一、开幕致辞 3
主持：天强管理顾问公司副总经理 李渊 3
致辞：《国企》杂志社执行总编 杜亮 5
二、专题发言 6
专题发言一：战略性体制改革（天强管理顾问公司总经理 祝波善） 6
专题发言二：企业发展的五个力（中煤国际工程集团公司董事长 田会） 10
三、嘉宾交流 13
赵天乐――中国企业联合会管理咨询委员会秘书长 13
邱全宁――中国工程咨询协会副会长 15
陶瑞长――中国航空技术进出口总公司总经理助理 16
刘洋河――国家开发投资公司总裁办副主任 17
刘路弘――－中国新时代国际工程公司副总经理 19
徐宏声――北京市勘察设计研究院副院长 20
王伟君――首都钢铁设计研究院院长助理 21
王晓阳――《国企》杂志社副社长 22
杨新民——《中国工程咨询》杂志社执行主编 23
祝波善——天强管理顾问公司总经理 24
一、开幕致辞
主持：天强管理顾问公司副总经理 李渊
尊敬的各位领导、嘉宾，大家下午好！我是天强管理顾问公司副总经理李渊，今天的会议由我来主持。
今天会议的主题是“国企改革深化与竞争力提升”，会议由天强管理顾问公司和《国企》杂志社联合举办，同时慧聪网作为网络媒体支持。本次会议也是天强管理顾问公司成立八周年的系列庆典活动之一，在此非常感谢各位的光临！
当前国有企业改革处在什么阶段？面临什么样的改革？目前国有企业改革确实已经进入了一个深水期，也正处于一个攻坚的关键阶段。当前改革正由单兵出击、自发探索向整体推进、理性设计转变。如何理性设计、系统思考、全局把握我们国有企业改革的方向，如何通过深化改革进一步提升企业竞争力以及国有资本在国民经济中的控制力、影响力和带动力，这一系列问题都是当前迫切需要思考和值得来探讨的课题。
我们天强公司是国内最早关注、参与国有企业改革的专业咨询机构，现已成功为包括三林集团、中电国际、上实控股、上海烟草等100多名国内知名的企事业单位提供了专业的管理咨询服务，先后也接受了包括国务院国资委、上海国资委、国家建设部、四川省国资委等有关政府部门委托，开展了关于国企改制、员工持股等方面的政策研究。今天组织这次沙龙主要是希望能够与各位领导、专家和嘉宾就国企改革与竞争力的提升问题一起交流、探讨。
同时，本次会议也是天强管理顾问公司成立八周年庆典的一部分。天强公司成立于1999年，是一家稳健成长的专业咨询机构，以硕士、博士为主的咨询团队规模达到50多人，咨询范围覆盖全国20多个省、市、自治区、直辖市，并设有成都分公司、西安办事处，今年准备在北京筹建分公司。这是我们天强公司目前大概的情况，让大家有个了解。
天强公司成立之初就非常关注与社会各界的联系与合作，每年都受邀出席数十场高峰会和研讨会，向社会传播国有企改制重组与变革管理的先进思想和观点，受到社会各界的广泛关注和支持。在此，我们向长期关注天强公司，给与天强公司支持的各位领导、嘉宾表示感谢，我们也希望能够与更多的机构携手合作，共创美好未来！（鼓掌）
另外，特别感谢本次会议的合作方——《国企》杂志社，《国企》杂志是中国大陆目前唯一的以宣传国企改革、管理、运营、实践经验为特色的经济管理类刊物，致力于打造中国国企企业家的精神家园，构建国企精英交流的平台，非常荣幸能够与《国企》杂志社共同合作举办这次会议。
下面，请允许我介绍一下出席本次会议的领导、专家和嘉宾。
今天出席会议的领导、专家和嘉宾主要来自三个方面，一个是政府部门和协会；二是企业界；三是媒体。我分别介绍一下。
首先介绍一下政府和协会的领导和专家，首先介绍的是来自国务院国有资产监督管理委员会，由改革局周放生局长委派的鲁宁处长。大家欢迎（鼓掌）。周局长也非常关心本次会议，本来说要出席，但比较忙，没能来。第二位介绍的是我们工程咨询协会副会长邱全宁先生，大家欢迎（鼓掌）。我们工程咨询协会佘健明会长也非常关心本次活动，由于身体原因没能出席会议。第三位是我们管理咨询委员会主任赵天乐先生，大家欢迎（鼓掌）。赵主任是国内最早从事管理咨询行业的专家，目前作为管理咨询行业领导正在大力推动管理咨询行业的健康发展。
下面我介绍一下出席今天会议的企业嘉宾，首先介绍一下中煤国际集团董事长田会先生，田董事长不仅是中央直属大型国有企业的领导，还是一位长期关注、研究国有企业发展的专家级人物。这方面出过专门书籍，是非常有见解的一位专家。第二位是中国新时代控股（集团）公司副总经理刘路弘先生；第三位是中国航空技术进出口总公司总经理助理陶瑞长先生；第四位是北京市勘察设计研究院副院长徐宏声先生；第五位是国家开发投资公司总裁办副主任刘洋河先生；第六位是首都钢铁设计研究院院长助理 王伟君先生；第七位是东方证券公司投行部副总经理 崔洪军先生；大家欢迎（鼓掌）
以上是出席会议的企业嘉宾，下面我再介绍一下出席会议的媒体嘉宾
出席本次会议的媒体嘉宾有：
首先介绍的是我们的合作方，《国企》杂志社主编杜亮先生；编辑李蓉女士；
《中国工程咨询》杂志社执行主编 杨新民先生；
《企业管理》杂志社编辑 郭学军先生；
《中国电力企业管理》杂志社编辑 王继昌先生；
《中外管理》杂志社 姚宏女士；
慧聪网编辑 谢萍女士；
其他还有几位媒体嘉宾在赶来的路途中，这里先不做介绍了。（注：后到场的还有《新智囊》杂志社主编赵敏女士、《中国经济时报》社记者赵红梅女士、《工程建设与设计》杂志社主编吕悦先生、《财经界•管理学家》杂志社运营中心总经理盛中先生和记者王鑫先生、《中国勘察设计》杂志社主任申国民主任和编辑包模庆先生、《国企》杂志社副社长王晓阳先生等。）
再次对各位领导和嘉宾的出席表示感谢！
下面我介绍一下本次会议的议程，会议分两部分，上半场是专家主题发言，下半场是嘉宾交流。首先我介绍一下上半场发言的专家，是国内著名国企改制重组专家，对国企改革有非常深入研究的一位专家，也是我们天强公司的创始人和总经理祝波善先生。然后，我们还邀请到了中煤国际的董事长田会做一个发言，我们是临时安排的田董事长的发言，田董事长的发言更多需要现场发挥了。
上半场结束后有一个会间休息，时间15分钟，之后进入下半场。下半场给大家自由交流的空间，是一个专题研讨，围绕国有企业改革与竞争力提升，重点我们想放到当前国有企业改革的特点、难点以及方向、思路。时间上是上半场到三点一刻结束，中间休息15分钟，下半场从三点钟开始，一个半小时时间，到五点钟结束。
下半场结束后还有天强公司与到会的媒体的一个沟通晚宴，当然，我们今天到会的来自政府部门、行业协会和企业的专家和嘉宾晚上有时间、有兴趣的话也非常欢迎参加这样一个交流会。
以上是我们今天会议的一个安排，给大家简要做了介绍。下面有请我们这次会议的主办方之一《国企》杂志社执行总编杜亮先生给大家讲几句话。
致辞：《国企》杂志社执行总编 杜亮
今天本来我们杂志社社长耿清智先生要出席，因为委里有会临时过不来了，下面我代表《国企》杂志社感谢大家的光临！先简单做一下介绍。《国企》杂志是2006年10月份创办的一份刊物，在座的不少嘉宾都看过，田董事长是看过。我们杂志的创办虽然新，但在国企报道领域非常专注，是从专业角度进行报道，和我们天强公司对国企改制的专业性一样。象我们这么专注国有企业的杂志目前在市场上没有，我们一直在努力的接近国企，为国企发展提供专业化的服务需求。
今天也是天强公司成立八周年的一个庆典，借这个机会，我们正好有一个沟通，我们有一个希望，想通过这样一个专业性的会议，听一听大家对国企改革的意见，做一个报道的资源。以前我们跟中央企业的宣传部门合作比较多，开过三次沙龙形式的活动，不过是从宣传角度。这次是一个专业性的会议，我们希望通过这次专业性的交流，听到国企改制中的真实想法和需求，以作为我们下一次报道的重点。再次感谢大家的光临！（鼓掌）
李渊：谢谢《国企》杂志社的支持。下面就进入今天会议的正题，有请祝波善先生做一个专题发言，大家欢迎。（鼓掌）
二、专题发言
专题发言一：战略性体制改革（天强管理顾问公司总经理 祝波善）
祝波善：尊敬的各位领导，各位嘉宾，下午好。非常感谢各位参加这样一个沙龙活动。今天与会的有相当多我们在北京地区长期合作的老客户，对我们的情况多少有些了解。天强公司过去的八年主要核心的业务就是国企的改革与发展方面的事情。这个过程中，有一些体会和认识，主要是把这种感受跟各位做一下交流和分享。前面思考这个题目，国企的改革进入深水区也好，进入攻坚战也好，这都是各种单位的一个提法。从我们帮助国企改革与发展的角度来讲，我今天想谈的一个主题就是战略性体制改革。
关于国企的改革和发展，的确是既不新鲜也不时髦，谈了很长时间，但是实际上，从我们接触的一些情况，应该讲各家有各家的状况，各家有各家的一些困难，有些国有企业的体制改革甚至变成了烂尾楼，变成了豆腐渣工程。有些单位为了改革，一改改了四、五年，连一些生产经营活动都耽误了，改革改不下去。也有一些体制改革，急急忙忙、匆匆忙忙，似乎是改好了，到后来会带来很多问题。举个例子，去年，我们天强公司专门组织对江苏省内的一些企业改制后情况进行调研，因为江苏省2004年集中、限时限刻进行体制改革。后来我们做了一个调研后，发现得出这样一个结论：30%改革之后运行得很好，并且绝对是通过改革带来了新的生命和活力；还有20%改了不如不改，改了更糟糕，现在有些企业重新关门，这是改革带来的问题；还有50%的中不溜秋，改也是这样，不改也是这样。这些问题确实是值得深思的。我体会到改革是一件非常耗费巨大成本的事情，这种成本不仅包括时间、人力，还包括很多机会成本。所以，思考和研究这些问题，我想还是非常有意义的。去年，我也写过一些文章，有些媒体也在专访。国企改革变成了一个没有中心思想的连续剧，整天谈改革，但是中心思想不明确，不知道要走到哪。但是，不说改革不行，说了改革不知道干什么，甚至是没有方向的航行。我想这些问题都是值得思考的。我想结合我们接触了这么多单位的一些情况和我们的一些思考，我主要谈五个观点或者说是个人的一些看法。
第一，目前国内的企事业单位的体制改革到底是一个什么，超脱于具体层面的问题进行思考一下。目前我们这些企事业单位面对这种体制改革，态度大概有这三个误区，这三个误区应该说还是比较多见的。第一个误区就是叶公好龙型的，大家都不会反对改革，大家都不会拒绝改革，但是，改革真正所需要承担的这种代价往往不敢承受。还有谈虎色变型的，一谈到就是拒绝，当然这个里面很重要的一个原因，就是国企的领导人本身是一个非市场化的。还有一种是瞒天过海型的，打着体制改革的旗号，但是实际上仅仅是股权的简单的转移。确实，在目前体制改革过程之中，应该讲存在着这样几个悖论。第一个是体制的、系统性的制约。有很多单位希望改，但是碰到很多问题。我们的老客户北勘院的徐院长也专门参加这个会议，实际上，确实在改革的过程中，前期觉得很难，深入到一定的时候，发现很多部门之间一些体制的问题会有很多的制约。我想这可能是一个问题。第二个，内部体系的一个缺陷。体制改革绝对不是一股就灵，股权解决了，体制改革就成功了。实际上还有内部体系上的一些构建，包括我刚刚举的江苏的例子，30%的体制改革完了，内部的机制相应的配套跟上。而反之那个20%失败了基本上都是为了分股份，结果也是分股份。再一个就是体制改革需要一个变革能力的，而这种变革能力相对比较匮乏。所以在很多的企业，包括我们的一些客户也在沟通，如果改革的过程都推进不了的话，可能改革之后市场化的运作也很难去面对，这个也是一个考验。过去几年，我们很多企业一谈改革，就把改革与国退民进划等号。国退民进，我个人理解，实际上是国家经济体制发展的一个阶段，阶段性的一个推动性的力量，至少不是全部。这是我想谈的第一个问题，就是中国企事业单位改革的一个思考。
第二，现阶段体制改革的一个特点。可以这么归纳，我们的企事业单位也面临结构性的矛盾。好改的都改了，剩下来都是不好改的，改了出问题了，该出问题也都出了。这是目前的一个状况。再大一点的话，包括我们一些行业，例如我们科研院所的改革，2000最初424家变成了没说法的事情。所以，我们各个地方的科研院所我想这里面确实都有一些深层次的问题。地方在推进体制改革一些政策方面明显不配套，困扰着我们企业思考定位这个问题。另外，稍微感性一点的，我认为国企改革进入深水区也好，攻坚阶段也好，其实现在很多改革缺乏推动力量。这也是现在非常棘手的问题。
为什么说缺乏推动力量呢？我个人的观点，国家的体制改革，从感性的角度讲，对企业的体制改革实际上是经历了三个阶段。第一个阶段是付费式的，通过改革大家都可以得益，最初的所谓的参与的人大家都会得益，所有人都会拥护改革。第二个阶段，利益调整型，少部分人利益会受损，但是对整个企业，甚至大部分人来说，搭建了一个好的制度的平台。我们的体制改革就是这种情况，可能有一部分人要没有工作岗位，但是对更多的人来说，解决了一个激励的问题。那么这个时候内部有一个博弈的过程，这是前几年，但现在为止。一般是第三种，普遍受冲击型。改革深化再深化，所有的利益都有冲突，绝大多数都受损失。这个时候就没有得益的阶段，缺乏改革推动力量。今天，《中国电力企业管理》杂志社的有关同志也参加了，我个人电力系统的改革就是这样。电力企业的改革说了很多年了，2002年国务院5号文件下发，再到2003年再出台文件，2005年成为攻坚年，最后攻坚年变成反思年。我个人感觉，目前改革攻坚阶段缺乏推动力量。现在很多改革问题就出在这里。当然，企事业的单位改到深处的时候，和我们的政府运作、政府部门管理模式有相当大的关系。
我们很多客户交流，有一个观点，改革非常难，难到什么程度，一个市长能够把市政府下面各个职能部门协调好，让我们一个企业，要去推进改革，要倒过去协调某些政府部门，国资委跑完了跑财政局，财政局跑完了跑社保局，社保局跑完了跑土地局，这个难度何其之大。这个恰恰是我们实际的一个状况，再加上我们的政策不配套，对改革造成了相当大的困扰。这是我表达的第二个观点，就是我们现阶段国企改革的特点。
第三，在此基础之上，我们有更深一层的思考，体制改革到底有哪些类型，我把它归纳为四种类型：
第一种类型，政策型。90年代各个地方，包括前一段时间的国退民进，也是一种政策主导的。这个结果最大的特点是政策主导，最后也叫政府的智慧。天强写过一篇文章，提到这个时候得改革是充满着浪漫主义起步，悲情主义收场的一种改革，上海前几年的改革最能说明这个问题，包括大面积的改革，引进民营资本，成为一时的新闻话题，去年7月份光明集团的重组，实际上都能说明这个问题，这就是浪漫主义起步，悲情主义色彩结束。这样的情况还是相当多的。某种意义上讲，他在一定历史阶段，起到改变某种结构、某种形态的作用。实际上改变不了内部，甚至可以说在一定时候，会导致企业内部或企业空心化的一种战略趋向。我想这是第一种类型。
第二种类型，是安置型。像前几年搞的主辅分离等等，这更多的是考虑解决实力问题，从安置的角度。这是第二种类型。
第三种类型，是立足于发展型。包括政府部门出台一些股权激励的政策，包括前年我们在国内第一个研究上海市国资委委托得的“技术、管理要素如何参与分配”这样一个政策课题。本来这个政策是去年就要实施的，当时主抓这些事情的上海国资委的主任等等后来都出事情，大家这个都知道，暂时搁置。今年几家试点单位已经选好了。这就是立足企业发展的角度，十六大报告中明确提出技术与管理要素，但有方针没政策，2005年，我们做了这样一个事情，立足于解决这个问题，尤其解决智力密集型企业，“出资人”和“出智人”的关系的问题，有不少部门出台的一些政策是立足于企业长远发展的角度。
第四种类型，战略型，真正以战略发展为导向来进行体制改革，而不是先从利益分配，一上来就考虑股权怎么分，我称之为“打富豪分田地”，往往这种革命只有18个月的激情，18个月之后，还是原来的山、原来的水，前面不少行业，都有这样一种状况，去年开始我们做了好几个中石化系统的二次改制项目，都是这种情况，第一次改制时没有从长远的角度出发考虑。
到底什么是战略型，我从一个案例来解释，2003年我们为中冶集团武汉钢铁设计院做整个改制的方案，当时他们是传统设计院，他们改革的压力非常大，过去集资办企业，也亏损过，职工对这个事情非常惧怕，所以大家不愿意，但知识份子集中的地方，如果不让他们持股，他说剥夺他权力；让他持股他就搭架子。我们当时从战略定位出发，到底未来会发展成什么样，我们今天在座的有几位是从设计院和工程公司来的领导就很清楚，当时不考虑股权怎么分，将来需要什么样的人设计什么样的岗位，来进行内部股权的安排，来进行人员的配置，我们当时设置的就是“全员卧倒，竞聘上岗”，股权设置上“以岗定股，股随岗走，自愿与强制相结合”。我为什么讲这样一个思想，这是比较成功的案例，几年实践下来，当时的产值有几个亿，去年四十多亿，当然，这绝不是我们做的功劳，但至少说他们立足企业长远发展来考虑改革问题，这就是我们理解的战略型的体制改革。
第四，战略型体制改革的内容到底是什么，可以从三个小点来归纳
以战略发展为导向来提高体制改革，产权制度问题的解决仅仅是一个前提，仅仅是基础，，仅仅是为了内部机制的优化，打造一个基础，应该从这个角度来思考问题。所以，我想应该以企业长远发展角度，围绕企业竞争能力的提升。为什么讲这个观点，许多企业改革改不下，发展遇到问题，我认为有几个方面的原因导致改革的成功和失败，第一，所谓的领导层的思想的统一和目标的明确，实际上有许多改革已经讨论了很长时间，有的讨论了1年甚至更长的时间，却发现目标不明确，不知道想干嘛，大家都在讲改革，但是骨子里面一个深层次的问题并没有解决；第二，相关的政策的合理与有效的应用，政策不统一，政策时间性不同，配套性差别也大，政策的合理、有效应用很关键；第三，对上的有效沟通问题，怎么来影响出资人；第四，就是我们内部职工的观念的思想的转变；第五，改革方案或者策略层面的问题。我认为这几个方面导致企业是否有效改革，而这所有的问题，它都需要一个纲领性的东西，我认为这就是企业的战略，企业竞争力的提升，而不能上来就分股份。实际上很多企业分到最后，分到的只是资产，而不是发展能力。
产权制度的改革必须与内部优化紧密结合。我前面所讲的，单靠股权的改变给人带来的冲动和热情，实际上是18个月，这也是心理学的数据，并且我们调研了很多数据，的确是这个问题。刚改革完，我们的企业的体制好了，如果内部机制没有跟上，以前不合作的还是不合作，以前滥竽充数，搭顺风车的现象依然存在，所以我理解的现代企业制度是产权制度、组织制度和管理制度这三个，缺一不可，共同沟通企业制度全部内涵，产权制度解决完了是为了解决组织制度的优化，管理制度的提升，实际上打造一个前提和基础，必须紧密结合。
一定要进行思想上的改造。改革实际上也是一种变革，变革的核心与最终落脚点是人的思想的改造，没有人的思想的改造，再好的制度都会流于形式。实际上在座的领导和专家都发现，在国外有许多好的东西，好的做法，一到我们这里就变了味，实际上是和我们内部文化、思想密切相关，一定要改造人的思想或者文化。
第五，在推行战略型改革的员工持股的问题
到底怎么看待员工持股，实际上员工持股，有一句话很好理解，“成也股权、败也股权”，刚在两个星期前，南京有家单位，我做完报告，他来咨询，后来我给他直截了当的建议是赶快关门，重新办企业。这家企业在几年前体制改革完后，每个人都有股份，当然都拉开了差距，每个人感觉都挺好的，但是三年之后发现的状况是，从这里面离职的人员中，占有股权的状况达到了40%，按理来说也可以收回股份，但是跳槽的人基本上都跳到竞争对手那里去了，然后跳过去之后，这部分的股权报成了团了，并且所在的企业正好有外资企业来收购，他们提出来1：15的价格，原来的人想收也没办法，所以就变成了在职的人为这些人打工。
员工持股是一个双刃剑，但是到底怎么来看到员工持股，我更愿意把员工持股看作一种文化，如果没有很好文化来支持，大面积持股实际上会带来一些弊端，这个文化是一种协作的文化，是一种共担风险的文化，否则全是变异和变种。在美国硅谷，员工持股变为一个奇迹。但在我们这个地方，员工持股变为扯皮的一个东西，像前几年上海浦东有一家单位，上海政府还把他们列为改革成功的典范，现在也关门了。极端的情况是，老总想买一个传真机，大概1000多块钱，职工不乐意，要开股东会来表决，这是一个极端的例子，但也是个真实的例子。这需要文化的支撑。
员工持股，实际上是一种制度资源，对我们很多企业，如智力型企业，企业里的智力工作者及重要的核心的管理岗位的一些人员，我们用一般考核的方法都很难考核到位，有句话说，我们可以在某一个岗位上花钱雇用一个人工作八个小时，永远花钱买不到他的积极性、创造性和创新精神，但是有很多工作恰恰需要这些精神，这时候怎么办，我们到底设计一种什么制度，实际上股权制度就是一种很好的制度，它是一种很好的资源，除有形的资源，财务的资源之外，制度的资源，组织的资源也非常关键，股权激励，员工持股，实际上要从这样的角度思考看待问题，更好的来推进改革进程。
以上我讲了五个观点，实际上我们国企改革操作上的失误，我感觉是没有从企业战略的高度进行思考改革，这是相当多的企业失败或不成功的的原因。我就说这么多，不对不当的地方请大家批评，谢谢！（鼓掌）
李渊：谢谢祝总的精彩发言，刚刚祝总讲到要立足于企业长远发展的战略型的改革，从几个方面和观点来说明，这些观点包括，国有企业出发点在哪里，现阶段改革的特点是什么，重点是什么，改革当前的推动力量是什么，也包括当前战略型改革的特点、内涵以及员工持股的看法，希望祝波善先生的发言接下来对各位的互动交流带来一些思考、一些触动或启发，接下来请中煤国际的田董事长发言。
专题发言二：企业发展的五个力 （中煤国际工程集团公司董事长 田会）
我先介绍一下，中煤国际工程公司是国资委直属中央企业，是由煤炭行业的设计院组成，原来的七个局级设计院组成的，煤炭工程设计业务我们占70％。在央企中，从资产规模讲，我们倒数第30位。本人负责这个企业，另外也在中国人寿公司兼任外部监事。今天参加这个会，是因为和祝总是朋友，本来没想到说什么，现在要做专题发言。
关于国有企业，既然让我做个汇报，我觉得思考了还是不少，可以这么说，我非常感谢国资委把这个企业让我当成“试验田”来种。我觉得国资委在成立以来做了大量的工作，最漂亮的有两点：一是考核评价，不管这个考核评价在自主设计上存在哪些问题，但是我认为这件事做得很好，第二是产权控制，尽管控制的有点过严，但是做得很好。
我为什么这样说呢，原因是，国有企业经济效益很好，有些人说把这些记到谁谁的账上，我不赞同。在我的企业里，我这样说：“人努力，天帮忙”，如果我们的GDP降到8%以下，我们的国有企业仍然会遇到非常大的困难，我们应该客观的看问题，而不应该为了强调某一问题而回避这一问题。比如说前几天一个会议上，有的企业在说重组时就说重组后如何好，我就说，我们净资产收益率年增加24%，6年翻了十番，但我们没重组，这是否说明没重组比重组还好？不能这样说，必须系统地看问题。
关于企业，我曾经写了一本书——《企业动力系统理论及其研究》，这本书用数学的方法证明了企业的动力到底是什么，这本书很难看懂。我当时一直在琢磨一件事，企业为什么活着，这本书2004年已经发行，2006年《管理世界》第九期把这个概念介绍了一下。我认为企业由五大力组成，股东力、企业家能动力、职工能动力，这三个是正向力；政府压力、市场压力，这两个是负向力，当三个正向力大于两个负向力的时候，企业将有自生力，企业将有进入正循环；当三个正向力小于两个负向力的时候，企业将会陷入困难。至于这三个力怎么分解，在计划经济向市场经济转型过程中，这三个力如何变化，我从数学上说明了一下。我认为这其中最关键的问题是，要研究一下“人性”，把经济人和社会人假设研究清楚。在这一过程中，在计划经济转到市场经济的过程中，人的行为发生了什么变化，社会环境发生了什么变化，社会环境的价值观发生了什么变化，社会环境的价值观对价值观的要求导致了人的行为的价值观发生了什么变化，这些变化对企业的动力发生了变化。
所以我就有句话，在2004年，讲民营化比较厉害时，我提出，因为三个力决定了正向力，所以决不意味着民营化就能救企业。
后来我在《国有资产管理》上发表了一篇文章——建议推进管理全民化，以专家视点的名义写，要加大企业家的能动力，国有产权不变。最近在8月2日经济日报上，我有一篇文章——如何提高煤炭行业的安全水平，我就用了这个思想，我想，我说这么多意思，是想说明企业很复杂，不管是民营企业，还是国有企业，我们都应该冷静的思考问题。
以上讲这么多，谢谢大家！（鼓掌）
李渊：非常感谢田董事长精彩的发言，我们刚才也听到了，田董事长的积累非常深厚，给我们奉献了非常多的精彩观点，从产权的基本系统到对国有企改革的根本性思考，田董事长也提到了在历史上都是原始性的问题，比如说政企关系问题，这也是发人深省的。作为国企改革的根本问题到底在哪里，前期在研讨中也谈到，中国的企业相比西方，外部环境决定了企业的命运，所以中国的企业必须适应环境，打一个比喻，西方欧美的市场是大市场的环境，中国是大市场和大政府的环境，大市场是指产品上基本上是一个市场经济，但我们的自然资源、资金资源，特别是政治资源还受政府环境影响。在这个大背景下，经常会听到企业的发展要一手抓资产，一手抓自然，这是刚才听田董事长发言的一些感想和体会。
按照会议议程，刚才两位专家做了精彩发言，接下来休息十五分钟，然后再做交流。
三、嘉宾交流
李渊：下半场是嘉宾交流。上半场两位专家的发言给大家很大启发，给我们的管理沙龙奠定了很好的基础、氛围。应该说，今天到会的领导、嘉宾都是各个领域的专家，下半场的交流可以结合自己的工作领域谈一下对国企改革的体会、认识和看法。首先请来自于我们行业的专家，中国管理咨询委员会赵天乐秘书长讲一讲。赵总是管理咨询行业的开创者，80年代就开始从事管理咨询工作，实际上，管理咨询行业真正兴起是从2000年以后。而我们赵秘书长在前期就一直关注管理咨询业的发展，关注国企改革，现在中国企业联合会管理咨询委员会任秘书长。赵秘书长在企业管理、国企改革方面有很深的研究，下面就请赵秘书长谈一下自己的体会和看法。大家欢迎（鼓掌）。
赵天乐――中国企业联合会管理咨询委员会秘书长
下午参加这个会很高兴，见到这么多的专家。今天讨论的问题也很好，我们国有企业改革已经这么多年了，但是仍然是我们关注的焦点和热点，所以，我觉得我们天强公司在八周年成立之日讨论这么个焦点问题很有意义。刚才两位专家谈了他们的观点，包括我们祝总，还有田院长，他们谈了很多的观点，我觉得特别是其中的两个观点应该引起我们思考：一个是我们国企改革真正动力在哪儿？如果这个动力找不着，或者是对动力我们认识不全面、不彻底，恐怕这个改革会受到一个影响。这是第一个观点，是值得我们思考的；第二个，就是我们改革的目的到底是什么？我个人认为在我们国企改革的过程中，这两个问题可能我认为更应该多思考。如果这两个问题我们没有一个清醒的认识，或者说没有把他理清楚，我们盲目的去改革或者为了改革而改革，恐怕效果就不理想。
当然，国企改革中会有很多很多的问题出现，就我个人的观点不见得正确，跟大家交流和商榷。比如说谈到改革，特别是国企的改革，它的真正目的是什么？由于你目的不明确，他的动力就不会产生。所以刚才这两个点是相辅相成的。比如说我们改革的目的到底是什么？咱们祝总有话，在他的文里我有看。还有一个我是这么看，我认为国企改革的目的是建立一套可支持企业持续、健康、发展的体制和机制。这句话目的是在谈什么？真正的目的是要一套“支持”。支持什么呢？是企业可持续和健康发展。持续健康发展翻译过来是什么？我理解是企业的战略。如果一个企业没有战略，没有战略目标，没有一个持续努力的方向，企业要谈改革特别难。
我对这个体会很深。当然这几年我不做咨询了。在2001年我做过一个项目，这是一个典型的大型国有控股企业，它的年产值和年收入达到35个亿，当时让我做咨询的时候，他谈到一个最大问题，就是我规模虽然30多个亿，但是我现在最大的问题和困惑是企业员工的激情不高。那你要带着这个问题看，那就应该想可能是体制、机制问题。但是深入一了解这个企业，我发现这个企业根本性的问题是个战略问题。这个企业到底应该怎么发展？到底3年、5年、10年以后怎么发展？我觉得他有一套思路，但是仍然不清晰。领导层仍然在追求着快速的增长速度而没意识到真正的战略发展。所以我们就首先对这个企业的战略进行了认真的思考，发现了他根本性问题的转变，他是一个大行业的物资公司，但是他为了快速的增长把他的经营重点放在了行业的外部，哪儿挣钱往哪儿跑。所以员工对企业近期的利益看的很清楚，长远看不清楚。后来通过大量的数据分析调查研究，发现他们的战略应该放在行业内部。长话短说，通过这样的调整，企业管理真正的系统、规范了，明确了他们真正的发展趋势，发展的市场目标，及发展的长期规划。当跟全体员工在介绍的时候，发现并没有改制，也没有涉及机制的时候，员工产生一种巨大的震撼力，而且产生一种巨大的激励。
激励是只关系到机制和体制嘛？我认为战略恐怕也是重要的一面。在战略调整了以后会发现，这个战略一调整，他的组织结构要发生变化；组织结构发生变化，他的人才结构也会发生变化；人才结构发生变化，他需要新的管理体制和新的机制。这时候你发现我们再去改变他的体制和机制的时候，他产生了一种真正的动力。这个动力是为战略而服务的，它系统化了。事实证明，我们2001年咨询，当时我说35个亿，我说你到2003年，如果还是这个战略发展，你应该看到50个亿，他当时对我还有点怀疑。他说赵老师不太可能。我说如果按照我说的这个思路，咱们共同努力去做的话，你应该达到50个亿。当然，通过咨询以后，通过我们共同的努力，当然更多是企业在做工作，我们只提供了一个思路和方案。到2003年“非典”那年10月份他非打电话让我过去，我怕他请我吃饭，因为我不喜欢吃饭，结果他非让我过去，我就过去了。过去了以后因为他不吸烟，因为我还抽点烟，去了以后呢到他办公室里，打开一盒中华香烟给我一根烟，也不说话，我想这人挺有意思，当我抽完了，又看着我乐了。等我抽完这根烟，我很快就抽完了，又点了第二根烟，他就跟我说：“我告诉你，现在我们2003年10月份我们已经达到了50个亿了。”2005年我们当时又组织他们出国考察，他们的党委书记见我第一面告诉我：“说我们已经达到60个亿了。”这里咱们就回到刚才我们谈的问题，就是这个改制到底是为什么？他的目标是什么？他的动力源在哪儿？所以我认为一个企业真正的改制，或者说它发展的动力源，是他真正的一个科学的、系统的、可操作的、能实现的战略的规划。这个可能对我们的员工，对我们的干部，对我们的领导恐怕是最大的激励。当然在我们确认经济目标以前，对他内部的体制、机制也进行了相对的变化，所以产生了更大的激励作用。所以这就是我的一个观点，抛砖引玉，不见得正确，希望大家补充。谢谢大家！（鼓掌）
李渊：应该说从战略出发对企业的改革确实越来越多地被认识到，更系统化、更理性化的去塑造国有企业的企业家也好，这方面我听下来应该也非常有共鸣。去年服务过的一家设计院，员工看不到企业未来发展的方向，不知道我在这个企业做为了什么，也看不到自己的发展方向。去年，我们为它提供咨询服务，帮助企业明确了战略，使得企业员工对未来发展有了清晰的认识，在这样的前提下，回过头来，再来探讨，为了战略，再来进行体制、机制改革，员工就能理解，最终也能起到激励作用。
以上是听了赵秘书长发言后的一点体会。下面请我们中国工程咨询协会副会长邱全宁先生给大家说几句。
邱全宁――中国工程咨询协会副会长
各位专家，大家好！很高兴参加这个学术沙龙，气氛很好，没有拘束，交流和分享观点、认识。首先，也为天强公司成立八周年表示祝贺！天强作为我们合作伙伴，给我们会提供过很重要的帮助，也表示感谢！我们工程咨询行业协会业务归属国家发改委，在我们这个行业呢，国企改革这个话题多少年来一直是个备受关注，还没有破题的领域。为什么这么说呢？象我们咨询行业的这些成员单位，他跟我们这些主流的国企改革来说，它又有些特殊性，他不是典型。我们这个行业他是为投资建设活动以技术为基础的智力服务的这样一个行业。他的资本主要是人才。就和你们管理咨询公司一样，没有什么机械设备，也没有大量的资金。所以刚才我在填问卷调查表的时候，填单位的特征，他的起点就是你的资产规模4亿以上，起点就是4亿，我就没法填。销售规模起点也是3个亿，我也没法填。在我们这个行业，资产规模过亿和业务收入过亿这样的单位不多，也有，但不多，大量的单位规模都在100人左右，年营业收入在几千万，好点的七、八千万，差点的一、两千万，这样的一种国企，但是，它也存在改革问题。
工程咨询单位比较特殊，我们好多单位也叫公司、叫企业，但实际上它最初成立的时候，还有编办的性质，所以它实际上是事业单位。这些年，我们咨询行业越来越开放，越来越市场化，协会也为行业发展确定了加快改革进度，跟上市场步伐的方向，提出了“转企改制”的方向。先从事业单位转到企业，再国企改制。几年试验下来看，真正按照这个目标走下去，走到位、走得通的不多。象这样一个智力服务行业，还不是实行股份制、兼并就能解决的，有的是改成了合伙人制，有的改制把老总也改下去啦。按照这个方向没走通。
另外，事业单位国家有一个事业单位分配改革的方案。我们工程单位现在改制是两个方向，一个是按照“转企改制”的道路；一个是按照事业单位分类改革。按照后面的改制方向大家很有积极性。从这方面，我有些启发。包括从刚才祝总、田院长和赵秘书长发言中体会到，当前改革确实面临一个动力问题。我们在行业里面谈改革的时候，下面一些单位也在谈，简单的“转企改制”、股份制改造政策调研的深度不够，企业是不同的，企业的改革动力不足。确实，改革的目标应该明确，改革的动力应跟目标联系起来。我认为改革是为了解放生产力，是为了让大多数人受益，不能让我们的企业经营者、管理者、员工都成了革命的对象，改下来灰溜溜的。应该让我们的改革解决动力问题，就像过去的革命要有群众基础。当然，改革涉及到利益再分配，但是这种改革要使多数人受益，不能使大家都成为改革的牺牲品。虽然改革要付出代价，但不能让大多人都做出牺牲。我想这样推行下去会更有成效。这是我在行业管理大会上接触到的一些情况，借这个沙龙，跟大家交流交流。谢谢大家！（鼓掌）
李渊：谢谢邱会长，应该说我们工程咨询协会行业、单位确实有他更大的特殊性，刚刚邱会长也谈到，具有资产规模小、智力密集、半事业化这样的特点，这种特殊的行业改革确实会更复杂，难度更大。前面主要邀请了在座的协会、专家发言，下面也请我们的企业嘉宾、媒体嘉宾谈一下自己的看法。我们的企业嘉宾，他们企业自身在改革，会有一些深刻的体会、认识，下面先请我们三位位中央企业的嘉宾先讲一下，他们是中国航天技术进出口总公司的总经理助理陶瑞长先生、新时代控股公司的副总经理刘路弘先生、国家开发投资总公司办公室副主任刘洋河先生。
陶瑞长――中国航空技术进出口总公司总经理助理
正如刚才您所说的，国企改革实际上很难，我们和其他公司比，更有一些特殊性。因为首先是国企，第二又是军企。我们是一家军贸企业，所以我们改革难度比较大。已经有一段时间没有参加过这样的讨论了，听下来很受启发，可以用两句话：现在是朋友，过去是同行。我实际上也可以说是中国国企改革的实践者和参与者，从70年代粉碎四人帮以后在航空部一家大的国有企业当企管处处长，后来调到航空部以后负责整个航空系统的承包经营机制，在航空企业管理杂志当过半年主编，所以我们现在参加这个会是朋友，过去我们是同行。又兼过航空企业管理协会会长，2004年的时候我们中航技领导班子做了大的调整，新的班子上来以后，总结中航技（“中国航空技术进出口总公司”简称）成立20多年以来有过很多辉煌，象我们公司业务主要是把飞机卖出去，我们现在累计已经把中国产的飞机1300多架卖到世界各地。有过很多辉煌，但是也有很多失败的挫折、教训。总结起来，新的领导班子上来以后归纳了三句话：一是战略缺失；二是管理松散；三是文化落后。
针对这3个问题，特别是第一个“战略”，企业没有、缺少一个新颖的完整的被广大干部员工所认同的战略思路。新班子上任以后，首先是在国内外11家管理资咨询公司中确定，最后请美国毕博做了一个为期8个月的管理咨询。就是公司发展战略、管控模式、绩效考核、流程优化这样一个咨询，后来又用了3个月的时间又做了一个企业信息化的咨询。我主管这件事，切实感受到管理咨询的重要性，用我的话说：“第三只眼看企业，比较客观，比较公正。”现在，我们在3年多现在往前推进下来，管理大的失误还是当时管理战略咨询不清晰。我说这句话的意思呢，就是管理咨询非常重要。
因为长时间在大的国有企业包括国家机关参与实践管理，又一些体会。比方说我现在还认为首先国企体制改革，仍然是中央企业改革的热点问题。这个体制改革，我所讲的，也许是因为我行业的特殊性，和大家看问题的角度不太一样，因为我侧重的还是从我们企业遇到的问题，我们中央企业、军贸企业遇到的问题来说。比方说在体制改革方面，我们现在遇到的最大的瓶颈问题就是体制，体制改革仍然是我们现在大型国有企业改革的一个瓶颈问题。
当然，我们现在也看到，我谈第二个问题，结构调整，仍然是今明两年大的国有企业改革的一个看点，大家非常关注这件事。在我们实践中，是从宏观面结构调整。当然，在我们微观企业层面也遇到问题，这就是我们思想观念的转变。比方说，在管理界上，长时间争论的一个问题，专业化和多元化问题，包括我们自己企业在内的很多企业都有一个结构调整和整合的问题，关键要做到有取有舍，有进有退。
再一个，国企政企关系没有完全理顺仍然是当前大的国有企业改革的难点。这个前面专家都提到过了。还有一个，机制改革仍然是国企改革的焦点，但是央企还有一定束缚。
总的来说，现在国有企业，特别是军工、军贸企业改革难度比较大，我们现在也提出来中航技要引进战略投资者，也要按照现代企业规范改革，也要争取上市，但实际上运作半年多时间，就象刚才祝总说的，由于需要协调方方面面的部门，难度较大。不过我们有很大信心，再大的困难也要向前走。谢谢大家！（鼓掌）
李渊：以上是陶总谈到的大型国有企业改革中存在的问题。下面也请其他两位央企嘉宾谈谈看法。
刘洋河――国家开发投资公司总裁办副主任
首先感谢天强公司，感谢《国企》杂志社给我们提供这次机会，国企杂志之前我们已经有了很好的合作了，天强公司是第一次接触，不好意思。我觉得这几年管理咨询不管怎么说，成功也好，失败也好，我认为在国企的改革当中，还是发挥了重要的作用。因为从管理来说，现在这么多年，特别是最近10年，我觉得企业的改革引进管理咨询的方式是非常有效的，可以这么说，从全世界来看，世界上前10位的管理咨询公司现在主要的业务是重组，其实我们公司也已经和美国的著名的管理咨询公司进行了长达6个月的咨询，这里面我也参与了他们这些工作，酸甜苦辣都有。其实我觉得总的来说还是成功的，为什么说有失败的呢？我总结两点：祝总刚上半场也说了，他提到战略问题，实际上管理失败的很多企业就是战略问题。过去有一本书叫《细节决定成败》，之前有个说法叫“战略决定成败”，好多企业请咨询公司的失败，（我是外行）我认为，他自己不知道干什么，所以有一家美国很著名的咨询公司在竞标失败后送了我们一本小册子，第一句话：“如果你自己不知道做什么，就别请咨询公司。”实际上我想他主要还是针对战略问题。你想你公司大方向都不知道，你请咨询公司来，那么我觉得没有必要。那么其实成功的地方我觉得感受的特别深的是真正引进了一些先进的管理理念，包括我们过去国企没有建立的流程管理的概念。通过这么多年来的咨询实践，我觉得企业在这方面有很大的进步，就是整个中国企业的管理水平提升。
说到这，我想国家开发投资公司大家都不了解，刚才陶助理说卖飞机，那我想在座各位可能不知道国家开发投资公司是卖什么，但我可以告诉大家，国家开发投资公司是一个股权经营的公司，所以国家开发投资公司的产品是股权，简单的说的话。那么股权也有相对集中的一些行业，当然是基础性、资源性的行业，还有一些金融行业，还有国务院国有资产监督管理委员会的国有资产经营的试点单位等等，有这么些业务。公司目前的资产是1317亿，公司年实现利税是七、八十亿，是这么一个状况，在这我就不多介绍了。这是我说的第一个问题。
第二个，我觉得国企的改革是个老生常谈的问题，改革必须要向前推进，说老实话，对我们国企来说，因为今天的出资人在这儿，应该说是东家在这儿，改革大家都在说压力来自哪儿呢？我觉得来自于两个方面？一个是来自出资人，另外是来自市场。这两点逼得我们无论是中央企业还是地方国有企业都必须改制，因为这两者都是要求他各有各的利益取向，而且都与企业的生存和发展密切相关，所以改革需要推进。当然管理一定是多样得，怎么管，各个行业、各个企业，我想完全不一样的。所以IBM的话叫：“因需而定，适合自己的感觉就是最好的感觉。”所以我觉得，因为我不是专门搞战略改革的，所以我只是说这方面是需要推进的。这是我讲的第二个方面。
第三个我觉得叫做放眼世界看国企，这题目很大，因为前两天我刚看了个节目叫《对话》，还有前天晚上《也相信中国制造》，这对我启发很大，中国的企业，特别是中国的国有企业面对的已经不是中国的市场，肯定是国际市场，那么在来以前呢，咱们《国企杂志》给我发了一张调查表，主要是关于《反垄断法》，我对这方面没太多研究，但是我印象比较深的一点，其中有一条问到：“国企现在在兼并重组，特别是国资委提出做强做大，下一步还要做强的情况下，你认为，垄断法和他有什么矛盾？这样会不会造成更大的垄断？其实我觉得这个问题不必担心，说实在的我们国家的国有企业如果放在世界上看都小得可怜。波音公司其实很简单，波音和麦道当时就是这样，已经是很大了，在美国两家公司都并成了一家，那么我们中国的企业不要担心做大了是造成垄断，当然这是另一个方面。那么要避免垄断，谁来发挥作用？政府、行业协会的监管必须跟上。实际上这和我们重组、整合、做强做大是不矛盾的。不要担心垄断法，可能过两天就出来，这样国企就遭殃了，垄断法就是对你来的，其实不是。其实政府在制定规则，政府管理在于还利于民，也许就是不要把利润，就是把有些行业弄的太高了，弄的太高了以后，很多公司海外上市，何必呢，这是我的狭隘的理解。咱们老百姓花的那个钱，包括高速，收那么多钱，收了多少年，现在还不是在香港上市。当然这是一种狭隘的观点。
第四，我觉得还是要对国企充满信心。我是这么看的，特别是国资委成立以后的三年多，我觉得国资委，正如刚刚各位领导说的，办了两件好事，也促进了中央企业的发展。我觉得这几年的变化非常大，包括考核，包括国资委在很多地方，对中央企业的发展还是创立了很好的记录。我举一个例子，大家可能对国投不了解，但是，大家可能听说汽车。可能估计在座的很多人都开车。你们知道你们的汽车油箱，全中国的汽车油箱的一半以上基本上是国投控制的企业生产的。我们不是在卖产品，但我们控股的企业具有自主研发能力。十几年前，我带着记者去采访，当时的汽车“油箱”小巨人，记者写了一篇“中国民族工业的骄傲”，这个企业的曹总说，你千万别按这个题目发，发了以后，德国的一些厂家可能就要来合资了。我们已经扛不住了，我们没有技术，我们的油箱扛不住。但是，我没有想到，去年，06年，他的企业已经成为中国的龙头老大。现在中国的通用、上海大众、雪铁龙全部是用的这个公司的油箱，而且完全是有自主研发能力。我举这个小小的例子是说，我们对国企要充满信心。而且特别是咨询公司，包括一些美国的咨询公司，在我们来看，他们也感到，他们跟国企接触得多，真正的人才还在国企。所以，祝总还要加大对国企改革的宣传。谢谢大家。（鼓掌）
刘路弘――中国新时代国际工程公司副总经理
天强公司我们一直在合作，国企杂志社第一次接触，也很高兴今后可以更多的交流。
今天的主题是谈国企改革，我谈两点体会。谈之前我先简单介绍一下我们新时代国际工程公司，我们是国资委二级企业，一级企业是新时代控股公司，最早是国资委一级企业，2000年底进行战略了重组，2004年底成为新时代控股公司的二级公司。主要业务是国际工程总承包、工程技术服务、专门研发等。
根据发展需要，我们公司体制改革、股份制改造比较彻底，完全变成了股份制公司，公司股权结构是新时代控股是大股东，还有管理层持股、技术骨干持股。总体看，好的企业采取股份制，大家比较赞同。有些业务发展不好的，改制后想要回到原来状态。我把我们目前状况和改制特点、体会跟大家交流一下。
两点体会：
1、国企的改革有退出机制有利于国企发展。体会是股权结构设计和退出机制在改制中非常需要，需要管理。据我了解，很多公司在改制时对股权退出方面没有涉及，我个人看法，国企的改革有退出机制有利于国企发展。
2、国资监管部门推动力度还需要加强。国资委有推动，但还不够。一级企业不允许，二级企业可能难度比较大，国资委管辖的三级、四级企业应该加大股权激励力度。
最后，谈一个困惑：技术与管理要素参与分配，十六大中提出，很新，但在实际过程中探索还不够。当然，技术上如何实现，我也很困惑，也希望专家多给予关注和研究。
李渊：刚才是中央国资委直属企业谈了改革的体会，在座企业嘉宾也有地方国资委所属企业，由北京市国资委监管。刚才田院长谈到北京四大建筑，其中就有我们北京市勘察设计研究院设计的，下面我们请北勘院徐宏声院长给我们谈一下他们改制的体会。另外一位是我们首钢院嘉宾，隶属于北京国资委，据我们了解，目前正在改革的关键时期。谢谢大家！（鼓掌）
徐宏声――北京市勘察设计研究院副院长
感谢给我这个机会，跟新老朋友见面，下面我给各位把我们北勘院的改制给大家做一个汇报。我们北京市勘察院经历了这么长时间的改革，有一些体会和经历，北京国资委监管企业。
1、改革最大的难点是人的观念，特别是职工的观念的改变
职工观念形成有个漫长的过程，80年代以前勘察测绘北京市就我们一家，计划经济形成的一套观念一直到今天没有多少改变，所以人的观念最难改变。05年底形成了改制总体目标和思路，06年作为北京市企业单位改制试点第一家。当时白市长主管改制，我们这个方案得到了批复，批复后开始实施，到今天我们的结果是这样的，上周六新公司网站公布，再过几个月去工商部门挂牌，经历了一年多的时间，这个过程是职工观念转变的漫长过程。去年6月份改制方案拿出来时，职工感觉象天塌下来一样，触动很大，改制根本没有办法进行，什么威胁的话都有，我们改制领导班子跟职工面对面沟通近50次。所以说人的观念最难改变。
我特别赞同赵主任刚才的说法，你的企业改制的目的和动力是什么？你的动力是什么？就是要建立企业可持续的、健康发展的体制和机制。我们走到今天，作为国有性质企业，走到今天，刚才大家提到几个压力，我们已经不能适应市场的发展。这方面，我们得到国资委最大的支持，他们高瞻远瞩，你们改，就是让企业更好、更快的发展，把辅业剥离出去，把人才留住。
我们也和外资企业建立有战略合作伙伴，他们有不少人才，都是把国内的人才送出去到国外象剑桥进修。象这样的人才，他在你的企业发展需要机制，否则很难留，人才都跑到外国公司去啦，有不少内资公司的人都被外资挖走啦，我们因为关系好，他们没有来挖我们的人。如果把老、弱、病、残都留到企业，企业靠什么发展？
我们形成了企业发展的十一五规划，去年12月5号，象刚才哪位领导说的，有自己的主张后，我们去年底请天强公司进来做改制方案。他们带着新的理念、工具、方法，我们做了大量咨询。包括我们改制方案，原来改制、管理制度、组织、人力资源、企业文化等。为职工心态改变也有个过程，昨天把岗位一公布，新提供的岗位比企业原来的岗位少得多，因为新公司要按照新的模式运作，需要得人与过去不同。有不少人留着泪离开，但大家能理解。
2、股权结构设计要合理
我们改制后，股权设计采取得是，国有股占30%，是大股东；员工持股占70%。辅业剥离后，企业正式职工800多人，离退休人员及辅业剥离出来100多人，母体公司留下400多人，主业公司有二、三百人。在产权设计上，国资委给予了最大的支持。采取什么股权模式，国资委请我们自己拿主意。我们的资产规模比较小，不到两个亿。我们作为在产权设计上，国资委支持，放的开。天强公司为我们提供的股权设计方案，在股权方面设计得很好，智力、技术人才用股权激励比较好。
改制体会：
1、最大的体会是改革是一种磨难
这种痛苦很难用语言去表达，关键是看企业、领导班子有坚定的信念和目标，班子的共识，要看一把手的胆识，和职工的认识。上次我参加祝总的一个培训，祝总说职工要成为作四种人：知情人、明白人、参与人和支持人，职工还都是讲道理的，成为四种人后，就能行成三识。
2、改制的方法，要用好外脑
刚才大家也谈到，改制要用外脑，不但是这一项。不管是管理咨询还是别的，我们做了几项咨询，也请了别的外脑，改制和管理是请天强公司做的，是最重要的一项。外脑给你带来新的理念、思维和工具，这些新的方法我们不会用，我们领导班子全学工，虽然读MBA，不系统，他们带来的系统化的新理念，他们来培训我们领导班子，我们再培训职工。
3、一定要得到主管领导部门的支持
我们抓住了一个，那就是主管领导北京市国资委，国资委对我们改制的理解、支持特别大。国资委帮助协调劳动局、财政局、税务局和其他部门。谢谢大家！（鼓掌）
王伟君――首都钢铁设计研究院院长助理
我简单说几句。我们是地方国有企业二级单位首钢设计院，对于我们院来讲，应该说，十多几年来一直在深化改革，到目前阶段，改制已经摆在我们面前。我们上下一直认为，必须进行改革。95年以前我们是首钢事业单位，首钢从100万吨发展到300万吨，发展到最大规模时是2700人，95年。当时是首钢发展到最大规模的时候。95年以后首钢进行结构调整，发生了战略上的变化，从扩大规模生产到简单再生产，我们当时处境艰难，也面临调整，我们院领导提出企业必须走出去，我们主动提出要成为独立法人单位，到市场上去找任务。首钢集团第一个批准了我们成为首钢独立子公司法人单位。从那以后，我们一方面承担首钢内容设计任务，一方面走向市场。十多年来，不断的深化内部的机制创新。但是，到现在为止，如果我们如果不进行改革，仍然作为首钢全资子公司，主要依靠首钢，就面临生存的问题和市场竞争问题。我们认为必须进行体制改革。，必须成为投资主体多元化的单位。在这一点上，2002年我们领导有了一个清醒的认识，提出了初步改制方案，领导讨论过多次。去年，集团公司接受了我们的改制设想。
这里谈几点体会：
1、 国企改制，领导的胆识和决心至关重要
象我们这样的单位，完全可以躺在企业大船上，随着大船的发展而发展，变化而变化。前三年我们企业平均产值都在10亿以上，想继续发展壮大还躺在大船上不行。而且，设计行业改制大潮汹涌澎湃，所有设计院都在改制，尤其冶金部很多设计院都改制。改制后面貌发生很大变化，如北京一家钢铁设计院2003年改制后产值、利润翻番，效果很好。
2、改制过程中必须以企业的未来发展为根本，以职工的利益为出发点
改制涉及到方方面面，涉及到很多问题，改制种职工会有很多想法，只有抓住这两点才能做好职工的工作。如职工持股，全员持股，所有职工都是反对的，不利于企业发展。但不让部分人持股的时候，他会有意见。但为了企业未来发展，我们领导班子还是坚持骨干持股。人员范围在30%。我们做群众工作，开了很多座谈会。当然，股权设计上，我们请了天强公司，基本上按照祝总他们给中冶南方设计院设计的，“股随岗动，岗变股变”两个原则，立足于企业未来治理和发展，跟职工做工作，大家基本上接受了现在的改制方案。
3、体制改革的同时必须作好机制创新，否则会影响改制效果
只考虑体制改革，不考虑机制改革，就会使我们的改制效果打折扣。我们在体制改革的同时，也进行了机制改革。我们有幸和天强公司合作，我们也考虑到，我们一直是国有企业的设计院，虽然一直在进行改革，但很难跳出局限，跳除局限，就借助外脑。我们很有幸与天强公司合作，做组织优化、流程优化、薪酬体系和绩效考核咨询，使得新的机制、各种配套制度能够与体制改革同步进行，当改制进行完的时候，新的机制也能配套出台。当然不能一步到位，会逐步实施。这样达到改革的目的。谢谢大家！（鼓掌）
李渊：谢谢王院长，刚才主要是企业嘉宾在发言，发言比较精彩。下面看我们媒体嘉宾还有哪些观点和看法。首先，请下半场到席的《国企》杂志社王晓阳副社长发言。
王晓阳――《国企》杂志社副社长
下半场到会，听了各位专家的发言，很受启发。下面我结合赵总的讲话谈一下我个人的想法，国企改革的目的是什么，国企改革的动力在哪里。
国企改革的动力是否在衰竭？国企改革动力为什么在衰竭？我们可以回顾一下国企这几年走过的路。我个人今年整40岁，在媒体做了17年，这17年间换过媒体，去政府部门工作过，好像一直都在跟国企改革打交道。国企改革是“解包袱”，国企是“大而全、小而全”，总体感觉是国企是落后的代表，体制、机制不好，人员多，最后往往把机制改革变成了改制，把改革变成了国退民进。但是，那时候是有动力，也有压力的。我说国企改革的动力在衰竭，这里的“动力”是广义的含义，包括推动力，还有压力，我在这里指的主要是压力。当时国企效益不好，形象也不好，所以有压力。但最近五、六年来，这种压力好像一下子衰竭了，国企好像一下子效益好起来啦，形象也好啦，人心也齐啦。人们也愿意去国企，而不愿意去民企啦，就象人们愿意当公务员了一样，好像一下子发生了翻天覆地的变化啦。
我一直在想，这种变化是如何产生的？是国际分工带来的产业转移推动了我们的产业发展，市场壮大啦，或者是国企通过改革搞活啦，或者说的负面一点，我们的国企是通过资源垄断、行政垄断获得了丰厚的利润？我们都知道，国内一家大的央企一年两千多亿元的利润，对外少说一点也有一千多亿，是它以前利润的很多倍，为什么会发生这样的变化？是不是国企改革到了一个收获的时刻，如果这样，那么我们的国企改革热任务基本完成，我想不是，我们过去国企改革的困难是一种状态，今天的效益见好是否一种常态？我不敢说。在座的各位都是专家，作为媒体，我们只是观察者，但我个人认为，这绝非一种常态。
为什么国企如此火爆？ 是V型反弹还是彻底反转？如果是反转，那么就不用担心啦。但我认为是反弹。我为什么要考虑国企改革的动力和压力衰竭的问题呢？是有一种担心，当然是草民的担心。如果这种动力和压力在衰竭，会不会导致国企改革衰竭。我们当前确实出现了为改革而改革。目前中字头的企业改革很多一分为二的拆分模式，如电信，就是为改革而改革。因为改革的动力和压力都在衰竭，所以，上层机关不得不为改革而改革。这种改革说到底，是改革的对象本身他是反对的。我接触过很多企业，如电网公司，南车、北车等，他们本身不是特别想改革，但国家一直要推动。这种一分为二的改革是不是好，我不是专家，也不敢说。但是一部分专家和观察家认为这种改革纯粹是浪费资源。还有一部分学者，我也跟他们多次沟通，他们认为，即使为了改革而改革也是要进行的。我们作为媒体，是一个记录者，各方面的观点都要汲取，我们不好下结论。我只是说，我们提出一些问题，为国企改革担心。由于我们不是非常了解任何专家，我们希望成为发布者。如果大家有好的改革经验到我们《国企》杂志来，发布一下；如果大家认为有什么困惑，愿意抛出来跟大家探讨，也可以在《国企》杂志上发布。我们只是希望共同推动国有企业的前进。谢谢！（鼓掌）
李渊：谢谢王社长，听了王社长发言，确实感觉到，我们媒体嗅觉是敏锐的，眼睛是雪亮的，立场是坚定的。接下来看其他还有哪些媒体还有一些观点、看法和体会，可以跟大家分享的。
杨新民——《中国工程咨询》杂志社执行主编
我是《中国工程咨询》杂志执行主编杨新民，今天工程咨询协会的邱会长在这里，邱会长是我们的领导。刚才邱会长把我们工程咨询行业国企改革的情况跟跟大家介绍了。我作为《中国工程咨询》杂志，在这里谈两点体会和认识。
第一，作为工程咨询行业杂志，我们要进一步关注这个行业的国企改革进展情况。刚才有几位领导同志谈到两国企改革，在座的有些单位是我们的会员单位，如北京市勘察设计研究院，首钢设计院，通过你们的介绍，我们想我们的杂志应该向行业介绍你们国企改革的成功做法，向给外界介绍你们的经验。
第二，天强公司在今年初给我们工程咨询协会做过一个调查，做的很好，效果相当不错。而且天强公司业务拓展得很快，在北京有很多业务。我第二点是进一步关注我们天强公司在全国得业务发展，希望我们天强公司更多得出现在我们杂志上，希望天强公司的行踪、业绩更多的出现在我们杂志上。谢谢大家！（鼓掌）
李渊：谢谢！其他的嘉宾还有没有要发言？好，今天与会的嘉宾都有很多真知灼见，听后很受启发。会议的最后，我想再请我们天强公司总经理祝波善先生，也是一开始给我们抛砖引玉先做专题发言的专家，给会议做一个总结。
祝波善——天强管理顾问公司总经理
各位领导，各位嘉宾，听了刚刚各位的真知灼见，确实感触破多，收获也很大。总结是绝对不敢当的，各位的观点都很精辟，有些是高屋建瓴，有些是深刻的理解和分析，我想最后花几分钟时间谈几点我的深刻体会：
1、 和我们众多国企在思考改革发展上面感受是一样的，套用一句套话，“前途是光明的，道路是曲折的”。前途是光明的，现在还没体会到；道路是曲折的，确实是感受着。包括刚刚各位专家都提到了，国企改革不断在探索，十五年前是热点问题，今天还是热点、还是焦点，到底问题在哪里，我想各位专家都提到了。此外引申一点感受，为什么有的改革不能从战略上，不能从系统设计的角度，不能在方向和动力压力上进行整合。讲一句稍微出格一点的话，是我个人深刻体会，对于企业来说，一个是体制问题、一个是机制问题，一个机制的优化真正体现人的思想的改变，即文化，所以说机制是文化，体制问题靠信仰，很多成功推进企业改革的案例，更多的是靠坚定的信念的坚定的方向、为此愿意去追求乃至去承担风险的魄力。以上完全从我所接触的客户包括刚刚听到各位讲话的感受，当然大家不会把这个信仰政治化，更多的是坚定的追求。
2、 改革过程中碰到许多问题，但确实要看到这种进步，包括政策上。不断出台的政策上推进，出现了一个规范和科学之间的关系，国家国资委不断出台一些政策规范这类事情，是否是最科学的？我认为政策上有它的局限性，具体企业在面对时，要求得一个平衡，这是一个艺术。例如前几年出台的国有企业产权转让的规定，给有些企业改革带来一些困惑和麻烦，所以有些时候不是最科学的。
3、 央企比较特殊，更多针对地方性的国有企业，我认为真正有效地推进国企改革最大的受益者绝不是职工，而是是政府、社会。实际上许多国有企业，说是国家的老板，出资人代表，但更多是荣誉称号，国有企业每年开总结会，都要在开始说如在某某领导下过去一年取得如何发展 ，最后一句总是今年利润多少分红多少，只是一个荣誉称号，实际上我相信真正能做好，绝对最大受益者是政府，是社会。
4、 最后一点，我们这个社会到底缺什么，包括前面有的专家领导也提到，我们处在对计划经济和市场经济认识理解的一个交织的时期，所谓的文化问题，这一两年也很热，对于中国，要培育面对中国土壤的商业文化。在国企运作当中，最重要对这种文化的培育和提升，我认为是极其重要的，并且是责无旁贷的，因为毫无疑问在目前这种状况下，国有企业占重要位置，虽然有些方面在破坏这种文化，比如社会的不公，社会的不和谐，实际上恰恰在向相反的方向发展。
最后，我很想用六个字概括我听了各位专家领导的体会：和谐、变革、发展。
谢谢大家！（鼓掌）
李渊：今天的会议氛围热烈，讨论深入，各位专家和嘉宾的发言都很精辟，会议非常成功！由于时间关系，今天的会议就到这里。今后这样的管理沙龙活动还会继续，希望大家继续支持和参与交流，再次感谢大家的光临！（鼓掌）
（注：以上内容根据现场发言录音整理，未经本人审核。）
更多信息请点击http://www.tacter.com.cn/eightyears/8zn.html