电力企业改革的步伐终于在2007年底迈出了重要的一步，国家电网公司出台了《关于进一步规范各级企业与多经企业关系的若干意见》，据悉，《意见》明确提出了关于电力多经企业改革的目标和方向，提出了“管理分离、资产分离、人员分离、业务分离、利益分离”的五分离要点。

不同于以往的改革政策，本次提出改革目标的电网公司经过长期反复的研究为电力主多分离下了一剂“猛药”。其背景一方面是在国家整体的电力体制改革的政策指引下进行筹划，同时也有2007年发生的电力系统内部改革的问题凸显促使相关决策高层下决心推动多经的改革。其中，山东电力系统改革所暴露出来的问题在新闻媒体的放大镜下并让公众了解，形成了较大的社会舆论。上海电力公司的“10.27”事故根本原因也是多经公司的管理不规范造成的。因此，从本次电网公司所出台的相关政策来看，治理电力主业与多经公司关系是势在必行、痛下决心。

对多经公司而言需要从股权结构上调整原有的分散性持股，从业务上调整业务方向，在分配上调整原有的不同人群不同对策的模式。

一、调整好企业的股权结构，优化企业治理结构

众所周知，电力多经从福利型企业的历史中走来，因此在股权设计上大多采取了全员持股和平均持股的方式。《意见》中提到，各单位各级企业领导班子成员和网省公司及直属单位副处级以上领导干部不得持有多经企业的股份，已经持有者应采取依法合规的方式全部退出。同时也规定不能够组织进行员工持股等形式，要求把电力企业与多经公司的利益完全分开。

因此，多经企业应当考虑市场化运作，企业应该具备快速的决策体系和责权利到位的所有者体系，目前的福利型持股实际上是典型的“人人都是所有者、人人都非所有者”模式，是民营体制下的国有企业运作模式。

在企业治理结构方面多经企业也将发生重大的变化，从原有的单一的上级决策体系到董事会决策体系转变。尚不熟悉董事会运作规则的多经企业无可奈何地需要重新补课学习董事会游戏规则。

二、            调整业务方向、重新起航

业务分离是《意见》中着重强调的，原则上电网核心业务必须回归主业，并且一律不得外委、外包，那么意味着电力多经企业的业务范围需要重新调整。

由外部资源型企业向内部能力型转变是关键。经过业务、资产、人员的重组之后，多经企业需要重新梳理自身的战略定位，调整和明确企业的发展方向，提高内部资源整合能力以及市场适应能力。实际上在经过几年的主多分离的造势下，众多的多经企业抓紧培育自身的市场化运作能力，部分企业采取了相关行业的多元化业务模式，分散了企业的经营风险。如此前瞻性的战略定位为多经企业的战略转型提供了先决条件。根据天强管理顾问公司长期对电力多经企业的研究发现，多经企业的抗风险能力不同程度得到提高，甚至个别企业已经在国内上市，在某些市场化程度非常高的行业中取得了非常卓著的成就，这是利用企业较好的资源基础独立自主的培育市场竞争能力的代表。

三、            市场化的分配模式是唯一出路

电力企业的薪酬分配经过媒体曝光已经是众矢之的，多经企业员工的收入也遭到众多议论。在有关电力部门领导讲话中明确提到“必须加强企业劳动工资管理、规范收入分配秩序，强化垄断性行业收入分配监管”。

多经企业在理顺人员用工关系的混乱局面后有条件进行薪酬分配和绩效考核体系的建设。只有完全按照市场规律设计薪酬制度，才能够通过制度来吸引并留住优秀人才，才能够破除原有的人员不流动的怪圈。在电力职工身份和外聘人员身份的概念下，制度设计不合理地向电力职工进行倾斜，极大伤害了外聘人员的工作积极性，破坏了团队凝聚力。

毫无疑问，多经企业的改革帷幕已经拉开，2008年是按照时间表逐步推进并完成整体改革的一年。电力改革的本质就是打破垄断引入竞争，竞争自然遵循了优胜劣汰的自然法则，长期以来缺乏市场生存能力的多经企业必将面临被淘汰的可能。

“山雨欲来风满楼”，改革的风声让电力企业与电力多经企业的各层级人员神经紧绷，都希望改革的大刀不要落在自己的身上。担心不如实际行动，现在正是筹划电力多经企业未来发展的时候了。

2007年，我国建筑设计行业“重整与分化”初现端倪，由此对企业业务定位、规模扩张、盈利模式和内部运作四个方面带来重大影响。

如果说2006年行业重整还在岸下涌动的话，那么2007年，建筑设计行业的“重整、分化”则开始浮上水面。建筑设计行业先后发生的几次大的外资并购事件，从一个侧面使我们深刻感受到了行业整合的力度：先是加拿大宝佳国际集团完成对中国建华设计院的收购，后是是澳大利亚五合国际集团并购华特设计院，再是ＡＥＣＯＭ集团先后收购西北市政设计院与深圳市城脉建筑设计有限公司……

在外资并购的同时，我国建筑设计企业的传统版图也正在悄然发生改变，并且这种趋势还将不断加剧：传统的一些大院，渐渐失去其行业领头羊的优势地位，甚至业务、市场不断萎缩；而一些新兴的建筑设计院，则不断积累持续发展的能量，取得了长足发展，成为行业新秀。

随着国家宏观政策调整及内外部环境变化，未来建筑设计行业的“重整与分化”趋势还会加剧，由此将对建筑设计企业发展带来四大转变：

1、业务定位：从“同质化”向“特色化”转变。过去我国建筑设计单位基本上按照地区、行业进行布局，随着行业市场化发展，区域或行业分割的格局正在被打破，市场已经全国化，比较开放，是市场化最强的设计行业，竞争激烈，未来面临业务定位细分和价值链上下游整合的问题，行业发展正到了一个十字路口！要想在激烈的市场竞争形势下生存和发展，建筑设计企业就必须明确定位，在某一领域建立自己的独特竞争优势，从过去的“同质化”向“特色化”转变。

2、规模扩张：从“规模扩张”向“规模效应”转变。随着行业市场一体化程度不断加深，建筑设计企业跨区域、跨行业、跨国界的市场扩张成为常态。在进行业务扩张时，不少建筑设计企业采取了“中央集权”式的规模扩张道路，摊子越铺越大，但企业内部运作管理水平并未同步提高，导致总部不堪重负。结果是企业规模虽然增大了，但规模效应并没有显现。如何在新的业务扩张下实现企业发展的规模效应是许多建筑设计企业应该重点思考的课题。

3、盈利模式：从“机会型”向“经营型”转变。建筑设计单位过去的发展主要是外部资源和机会导向，依靠受保护的市场，依靠历史积累形成的资质优势。具体而言，过去发展的关键是划定的、并且某种程度上受保护的区域或行业市场以及相应的资质授权，将来则必须要在愈来愈充分的市场竞争中取得生存与发展的空间。随着宏观与行业环境的变化，我国建筑设计企业将面临深刻转型，未来盈利模式将从“机会型”向“经营型”转变，即依靠自身的核心竞争力来取得市场竞争优势和发展。

4、内部运作：从“技术型”向“管理型”转变。在“机会型”模式下，企业的业务市场主要是靠计划分配、划拨或垄断得到的，市场开拓的压力不大，为服务好客户进行资源整合的压力和动力也就不大。而在“经营型”模式下，市场成为企业生存的关键和竞争的焦点，新的竞争压力下企业必须充分整合内外部资源和产业价值链，打造核心竞争力，只有这样才能立于不败之地。因此，在运作管理上，仅仅依靠单一的“技术”优势已经不能完全适应竞争的需要，而是需要经过整合后的综合优势能力，“管理”能力在其中发挥着关键作用，企业内部运作将从“技术型”向“管理型”转变。

2008年，建筑设计行业重整、分化到了关键时期，面临企业发展的四大变化，建筑设计企业要重点打造好三个力――整合力、扩张力和支配力

无论是十七大报告提出的对经济发展方式调整的影响，还是建筑设计行业国际化步伐的加快看，2008年建筑设计行业重整、分化都到了关键时期。面对业务定位、规模扩张、盈利模式及内部运作等发生的转变，建筑设计企业要重点打造好三个力――整合力、扩张力和支配力。

整合力是建筑设计企业有效整合内外部资源的体系、机制，以及相关的能力。整合力是建筑设计企业有效整合内外部资源的体系、机制，以及相关的能力。国外很多知名设计企业，之所以能提供多专业、多学科的“一站式”全方位服务，正是因为具有强大的资源整合能力。提升企业整合力一方面涉及到组织优化、变革提升，企业组织要朝着有利于资源整合的方向变革；另外，建筑设计企业要整合的最重要的资源是人，因此，提升整合力需要提升人力资源管理和企业文化。

扩张力是建筑设计企业实现业务有效扩张的相应保证。建筑设计企业的扩张力主要体现在三个方面：一是对于相关业务领域进入及提升的能力，面临新的竞争环境，企业需要进行科学的业务规划、业务定位；二是异地市场拓展的能力，进行业务扩张时，企业需要设计有效模式；三是内部管理能力，内部采取什么样的运作管理机制，才最适合业务扩张，这也建筑企业需要思考的问题。

支配力是建筑设计企业对于产业链、价值链主导作用提升的表征。建筑设计企业的支配力体现为两个方面：一是对于产业链而言，能够有效带动相关业务的发展，例如，对于规划、咨询等的带动，并真正发挥带动作用；二是对于价值链而言，能够促进服务产品不断走向高附加值。对于建筑设计企业而言，从外部“机会型”转向“经营型”后，盈利模式的设计和提升是核心问题。

（注：本文刊登于《建筑时报》2008年1月14日第一版）

在葛尤电影《大腕》片尾处有一句经典对白：“21世纪什么最贵？人才！” 对于智力密集型的建筑设计企业而言，无论在什么世纪，人才永远是最贵的。那么现在建筑设计企业的人力资源管理总体处于什么状态呢？在咨询的实践过程中，我们欣喜的看到，绝大多数的建筑设计企业已经意识到提高人力资源管理水平的战略性意义，并也正在为此采取一些积极的措施。但与此同时，我们也清晰的看到，不少建筑设计企业人力资源管理的现状显著落后于人力资源管理对企业的战略性意义。这种管理滞后主要体现在三方面：

首先，人力资源管理的战略性高度与边缘化地位的不匹配。

在咨询过程中，领导们会告诉我们，建筑设计企业作为典型的“人合型”企业，没有人才企业也就没有生存力和发展劲，企业是非常重视人力资源管理的。确实，正如人力资源领域的权威学者戴夫•乌尔里克打的比方：商业竞争好比打牌，在游戏中，技术、产品、成本只是普通的花色，它们是你参加这场游戏的最低要求，并不保证让你赢到最后；真正的王牌是组织能力，包括员工素质、学习能力、快速响应性等。实现组织能力的培养和提升正是人力资源管理的使命。

如果我们进一步问：人力资源管理对建筑设计企业的生存和发展的重要性是勿庸置疑的，那么我们企业已经为此做了些什么呢？结果有点令人沮丧。我们发现不少企业，即使是100多人的中型建筑设计企业，至今仍没有专门的人力资源管理部门，由办公室或行政部在顺带开展人力资源管理的相关工作；即使是设立人力资源部门的，我们也发现其所开展的工作是低价值的活动：考勤记录、人事劳动合同办理、薪水计发、培训组织等；虽然也参与人才招聘，但是被动的应付业绩拉动，没有从企业发展的战略角度进行人员规划；虽然也有绩效管理，但实际更多的是考核打分和考核表的统计，并没有建立一个完善的绩效提升系统。人力资源总是独居一隅，是一个与企业的业务毫不沾边、发言权和影响力非常有限的二线部门。肩负重任但无足轻重，这就是目前很大一部分建筑设计企业人力资源管理的真实写照。

其次，人力资源管理的系统性要求与局部性开展的不匹配。

人力资源管理本身是一个系统，通过选人、用人、育人、留人四个核心功能实现组织能力的提升，进而以实现组织战略目标。从右边的图中我们可以看到，从企业发展战略要求出发，以人力资源战略为统领，通过与组织架构、部门职能和岗位职责的有效衔接，在工作分析和工作设计的基础上，开展相关人员的选用，并匹配绩效和激励体系，以形成一个良性的互动系统。

但在咨询的实践过程中，我们遗憾的发现事实相去甚远。不仅仅是人力资源系统选、用、育、留没有有机衔接，而且人力资源系统与内部管理的其他系统也没有紧密机衔接。在咨询的过程中，经常会有领导问：你们做的部门职能、岗位职责工作量倒不小，但似乎没什么用啊？我们以什么标准招聘人才？员工需要做什么？给员工岗位薪酬确定的依据是什么？对员工进行绩效评价的依据是什么？企业对员工需要进行哪些方面的培训······这些问题的答案都可以从部门职能和岗位职责中找到答案。事实上，部门职能和岗位职责是公司人力资源管理的基础性制度，这样也是我们通常会建议企业进行组织手册（部门职能、岗位职责）的梳理重要原因。

再次，人才的多样性需求和单一性供给的不匹配。

人，作为人力资源管理的对象，是人力资源管理的聚焦点。如何能有效的满足人才的需求，以充分调动他们的积极性，发挥他们的主观能动性，对于智力密集型的建筑设计企业而言就显得尤为重要。那么他们需要什么？马斯洛层次需求理论告诉我们：从低到高，人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现五类需求。世界著名管理咨询公司麦肯锡对77家不同行业的200名高级行政人员的调查得出：员工的需求主要包括公司、工作、薪酬与生活方式三大方面，在19个具体因素中，前8位的分别是价值和文化、自由度和自治度、挑战性工作、管理先进、职业发展与进步、公司富有挑战、差异化的报酬制度（行为有力并列）。在我们历次的咨询实践中，员工的问卷清晰的反映出对个体成长、工作自足、业务成就和金钱财富等多样化需求，其中值得注意的是对金钱财富的需求通常并非排在首要考虑因素。

与此相对应的是建筑设计企业一切以产值为导向，以“票子”为核心的单一供给。这种与需求不匹配的单一供给，在较为资深的设计人员中已经失去了吸引力。随着员工对金钱财富收入需求的递减性，如果没有得到有效改观，从长期看其必将严重制约员工的积极性和能动性，并且其负面影响将逐步放大。

建筑设计企业人力资源管理这三大问题的存在，严重影响了企业发展的后劲。从理念上重视人力资源管理向管理实践上加强过渡，从局部性改善向整体性提升强化，从物质性激励向以物质为基础、结合深层次精神激励完善，这是当前建筑设计企业人力资源管理的三大“跃进”要点。

编者按：国内著名变革管理专家祝波善先生持续关注中国企业的变革发展，此文中，祝波善先生从“企业思维”变革对企业科学发展的作用角度提出了新观点。文章指出，实现企业科学发展最重要的是更新和提升企业思维，不少企业发展中面临的问题，根本上是企业思维问题。企业思维只有与时俱进，与环境保持高度的敏感和契合，有效地支撑内外部资源最大化整合，真正促进内部各系统有效融合，才能支撑企业科学健康、可持续发展。这其中，企业家思维提升是关键。

中国的企业发展态势即将步入新纪元，新纪元的典型特征是能力导向，而非过去的机会导向。当外部环境更加纷繁多变，企业有效应对更加困难；内部的资源整合更加复杂，企业的有效运行难度大幅度提升；企业内部运作提升的焦点问题难以辩析，导致企业变革提升的难度大大提高，“能力”越来越成为企业取得成功的关键要素，企业的发展越来越依靠自身的能力打造、依靠自身发展能级的提升，“能力就是前途，素质就是命运”，这句话将成为未来企业发展的真实写照。

企业的能力很大程度上体现为企业处理各种关系的方式、方法。诸如处理企业与社会、企业与职工、企业与客户的关系，企业的长期目标与短期目标、企业发展的速度与效益、企业发展的自身资源与外部资源的平衡等等，这些关系处理方式方法的背后是企业的群体思维模式，是企业领导人的企业发展哲学观。具体而言，体现了企业领导人对待公司发展的态度、认知问题的角度、解决问题的思路。这些方面，概括起来，就是企业思维。

在很多时候，当企业发生问题的时候，企业领导人往往是从现象本身去看待问题，而没有深入到企业思维的本质去思考和解决问题。在现实的企业运作过程中，不难发现一些企业在做“南辕北辙”的事情，例如，一些企业的人才流失严重，造成这种局面的原因可能是内部的分配体系问题，也可能是内部的文化氛围问题，也可能是管理团队的管理方式问题，但企业不从导致留不住人才的核心问题出发去解决，往往会从企业对人的控制制度方面进行完善。也有一些企业在做“掩耳盗铃”的事情，明明企业内部的凝聚力、向心力已经非常有限，但依然在大谈特谈企业文化的作用，却没有实质性的措施。还有一些企业是“刻舟求剑”，外部环境变化，却依然固守着原有的一套运作模式。更有一些企业是“叶公好龙”，口头上从不拒绝变革，但当真需要变革的时候，往往又自觉不自觉打起“退堂鼓”。

这些现象反映的都是一种对待问题、对待环境、对待变化、对待变革的态度，本质上是一种企业的思维方式，体现为群体的心智模式。所谓心智模式是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。它是引导我们行为的心灵地图。

可以说，对于不同的企业而言，企业思维不同，导致企业发展的结果就会出现巨大差异。而企业运作过程中存在的很多问题，都与企业思维的误区有关。例如，一些企业的战略安排始终飘移不定，这往往反映了企业在思考发展的时候，往往陷入了机会主义的漩涡；还有很多企业，制度很多，但执行却不力，或难以执行，往往与企业制度的制定思想混乱有密切的关系；再如一些企业，在进行绩效管理时，确定的KPI指标非常繁多，有几十个，甚至一百多个，这与对企业发展的重点认识不足有关，反映出来是典型的“眉毛胡子一把抓”。因此，告别低层次竞争的中国企业，寻求持续稳定发展，实现“又好又快”发展，必须走出企业思维误区，不断提升和升华企业思维。

当然在企业群体思维中，对企业影响最大的是企业领导人的思维方式、思维质量，更进一步是企业领导人的企业发展哲学观。对于企业家而言，其思维的质量很大程度上影响着企业的发展模式。企业家必须不断思考企业的价值、自身的价值，以及他们之间的关系，并将这种思考不断升华。只有如此，才能持续促进企业的持续发展，促进企业发展能级的提升。例如，中国初期的很多民营企业家创办企业的目的是个人致富，为此，个人不懈努力、忘我投入，但当企业发展到一定程度后，或者讲取得了初步成功后，就要有更远大的目标和新的企业价值观来统领员工，企业也要向着承担更多企业公民的社会责任过渡，只有这样，企业才能持续发展。如果依然以最初的个人致富思维来指导自己的行为，则企业的发展一定会遭遇瓶颈。

对于企业的全部人员来说，企业的群体思维，或者说是员工心智模式，对于企业的发展是一把典型的“双刃剑”。从正面看，群体思维往往是企业保证稳定、降低管控成本的重要力量；反之，当群体思维与外部环境不相适应时，企业变革的最大难点则是这种群体思维。例如，一些国有企业改制之后，可能在产权结构、业务整合等方面做得都很不错，但如果没有员工心智模式的“与时俱进”，改革的成效往往会大打折扣，甚至是“新瓶装旧酒”。

科学发展观对于整个社会很重要，对于企业而言，同样重要，企业对于发展所秉持的态度，决定了方式、也决定了结果。对于企业，实现科学发展则应该着重考虑企业思维的更新和提升。

为了实现企业的持续健康发展，真正在企业层面落实科学发展观，企业思维应该与时俱进，并与环境保持高度的敏感和契合；企业思维应该能够有效地支撑内外部资源的最大化整合；企业思维应该融入企业的每个环节中，真正做到内部各系统有效融合。

难点二：项目管理能力的打造

设计院向工程公司转型其次需要解决的问题是项目管理能力的打造，这是能否实现转型的关键问题，只有真正具备了较为完善的项目管理能力，企业才能以工程公司模式顺畅运作，才能在市场竞争中具备体制上的优势。

打造项目管理能力最关键的是解决以下三个问题：人力资源建设、项目控制和资源配置。

对于人力资源建设，我们发现，在实际运作中，企业往往比较重视培养各类满足项目管理需要的人员，而忽视了为项目管理人员创造良好的发展环境。一方面，培养项目管理人员固然重要，很多单位采取了外派培训、进项目实践锻炼等方式，取得了较好的效果。另一方面，为项目管理人员创造良好的发展环境也非常重要，除了需要在职业通道规划中为项目管理人员拓宽晋升通道外，还需要从意识方面改变传统设计院固有的重设计轻管理的观念。观念的改变，一方面需要加强舆论的引导，另一方面，也需要在一些配套措施的细节上加以影响。例如，国内某工程公司除了给每个高级项目经理专门配备办公室外，还给每个高级项目经理配备若干项目秘书，从细微处见真章，就取得了非常好的效果。

对于项目控制，一个较为突出的问题是，企业往往最多设立一个总承包项目牵头协调部门来管理总承包项目，而缺乏较为完善的项目控制体系，无法形成公司层面对项目的有效控制，造成项目完成质量更多依赖于项目经理等核心项目管理人员的个人能力，而不是依靠制度体系上的保障。因此，在设计院向工程转型的过程中，必须逐步建立项目控制体系，使项目管控能力成为企业的能力。具体而言，一是，设立项目管理专业部门，比如项目管理部、项目控制部、设备采购部、施工管理部、开车管理部等，从专业上进行对项目的管控，形成组织层面的保障。二是，建立健全项目管理文件体系，可以从项目管理程序文件、项目管理作业指导文件、岗位工作手册三个层面着手，一方面规范项目内部管理控制程序，另一方面规范公司对项目管控的界面和具体操作。

对于资源配置，其核心问题是专业设计科室的定位问题。在工程公司中，以项目经理为主的项目部是项目运作的执行主体，因此，专业设计科室就不能作为项目运作主体，而应定位于资源提供和管理中心。很多设计院在项目管理上之所以运行不顺畅，就是没有解决好专业设计科室的定位问题，导致协调成本偏高、项目经理管控不到位等问题。在工程公司中，专业设计科室一是定位于人力资源供应中心，通过解决人力资源供给、加强人员内外部培训、合理进行人员调度等方式，充分保障项目管理的人员需求。二是定位于技术提升和创新中心，使技术的积累与发展相对独立于项目管理体系，能够得以系统化、专业化的发展，并成为公司能力而不是散现于个人。

难点三：配套机制的建设

设计院向工程公司转型还需要解决的问题是建立与项目管理相配套的分配考核体系，从机制层面保障转型的实施。

首先，谈谈分配机制的问题。分配机制中，核心是项目分配的问题，而项目分配的核心又是项目经理与专业设计科室之间分配权限的划分问题。传统的设计院在分配体制上，往往是以专业设计科室作为项目分配的主导，这就与项目部为项目运作主体、专业设计科室作为资源提供中心的定位相冲突。因此，需要实现项目分配权限由专业设计科室向项目经理逐步过渡，最终达到项目经理与专业设计科室分配权限相互平衡的局面，这样才能充分保证专业经理和专业设计科室权责利相互匹配。

其次，谈谈考核机制的问题。在工程公司中，如何体现项目考核的有效性是考核机制的核心问题。项目考核应从公司考核和项目内部考核两个层面展开。从公司角度而言，项目考核应立足于项目管控的数据，通过项目管理专业部门从各自专业的角度进行项目的评价，需要将公司对整个项目的管理要求和经济指标要求体现在考核指标中。从项目内部角度而言，项目考核应基于项目内部管理的要求展开，项目内部考核应作为项目经理对专业经理、专业经理对专业人员的管理工具，需要将具体管理要求体现在考核指标中。此外，对于项目考核结果的运用也是需要重点考虑的问题，如何将项目成效与分配相挂钩，挂钩力度多大，需要权衡把握，一方面需要考虑员工的接受程度，另一方面需要考虑激励约束的有效程度。

以上问题的探讨，仅仅是笔者在实践操作中的一些粗浅体会，更多的还是提出问题，如何解决尚未深入分析，不正之处，敬请指正。

实践层面，在国内，从近两年众多大中型勘察设计单位的发展来看，由设计院向工程公司转型已经成为一种潮流，特别是在冶金、化工、水务等需要重装备的行业领域，领先的企业如化建、成达、寰球、赛迪、南方、京诚等均已实现了向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几个亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。

在国外，ENR对国际设计公司200强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司，具有设计和工程总承包功能的工程公司（设计+承包型）占30%以上，并且这个比例还在不断的增大，工程公司是与国际接轨的组织模式。

可以说，工程公司是国内大中型勘察设计单位的必然选择。那么，如何从现有的传统设计院向工程公司转型，过程中又会遇到哪些难点呢？下面，笔者根据天强公司在勘察设计行业多年积累的经验，从以下三个方面展开进行一些探讨：

难点一：组织模式的选择

设计院向工程公司转型首先需要解决的问题是进行组织模式的选择，这也是转型的核心问题，而组织模式选择的关键又在于组织模式能否适应项目管理的需要。

根据现代组织学理论，现代企业通行的组织模式包括直线职能式、事业部式、矩阵式、网络式等，这些组织模式各有优劣，适用的条件也不相同。从国内外的实践来看，对于工程公司而言，采取矩阵式组织模式是适应项目管理需要的最优选择。

矩阵式组织模式由于其自身的一些特点，适合于以项目运作为核心的工程公司，主要体现在以下几个方面：

²       项目是工作的焦点，任务清楚，目的明确。

²       多个项目同时进行，一方面，各项目可以共享各个部门的人才储备和专业设备，资源得以充分利用；另一方面，公司可以平衡资源以保证各个项目的要求，资源得以有效利用。

²       加强了不同部门之间的横向配合和信息交流。

²       对客户要求的响应快捷灵活。

细分而言，矩阵式结构又可以分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种，三种模式的核心差别在于项目经理和项目经理部人员职责、权限的不同。按项目经理权限由小到大排列依次是弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。

根据有关资料分析，国内外取得成功的工程公司不约而同的选择了强矩阵模式。强矩阵模式下，一般采取单独设立项目管理组织，如项目部等，负责具体的项目运作，项目经理在其中起主导作用；而项目的管理部门和设计、采购、施工管理部门则负责对项目的整体控制、监督、考核评价，并不参与项目的具体运作。在这种定位下，强矩阵模式具有如下优点：

²       有利于最大程度上利用和整合资源，人员可以根据项目需要合理调配。

²       有利于通过合理授权进行流程化和制度化运作，提高效率，节约成本。

²       有利于高层从业务具体管理中摆脱出来，从而更多时间思考企业战略问题或其他重大问题。

而从国内以设计为主的大部分设计院实际现状来看，大部分单位采取了直线职能式或者弱矩阵式组织模式，其项目运作虽然以虚拟的项目管理组织为主体，但项目的管理部门和设计、采购、施工管理部门等承担了主要协调与管理的职责。因此，设计院向工程公司转型，在组织模式选择方面的关键在于实现直线职能式或者弱矩阵式向强矩阵式转变。

能否较好的实施强矩阵式组织结构，关键在于是否具备实施强矩阵式的相关条件，具体包括：

²       业务情况（非关键因素），项目规模较大，项目数量合适。

²       人力资源配备，需要具备一支合格的项目经理团队。

²       配套机制，主要是实行以项目经理和专业负责人为主的分配制度或者是按岗位进行付薪的分配制度。

（待续）

难点二：项目管理能力的打造

人力资源建设……

项目控制……

资源配置……

难点三：配套机制的建设

分配机制……

考核机制……

对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。那么，企业集团如何对各子公司实现有效控制，提高战略执行力呢?如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力；如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。因此，如何设计企业集团的管控模式，对企业集团来说是一个十分重要的课题。

（一）、管控模式类型及其特点

所谓管控模式，简言之就是通过一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。按总部集权和分权程度的不同，集团对下属企业的管控模式主要有以下三种：

一是操作管控型。其特点是：集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团的各种职能管理非常深入；下属单位业务相关性高或重要性高。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高；总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。

二是战略管控型。其特点是：集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单元)同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算；集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行；集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等。战略管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关性较高；产权关系紧密度较高；下属单位的业务运作比较成熟；下属单位对集团影响较大等。

三是财务管控型。其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作；集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低；产权关系松散；对集团影响不大或风险小等。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。

（二）、管控模式的选择原则及影响因素

企业集团的管控模式是一个复杂的体系，包括确定出公司的治理结构、划分总部及各下属公司的角色定位和职责、选择公司的组织架构；确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。企业集团的管控模式，没有绝对的好与坏之分，只有相对的适合与不适合。集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的“度”的把握。

1．选择原则

第一，最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应；

第二，保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。

2．影响因素

影响企业集团管控模式选择的因素有很多，但最主要的有以下八大要素：

企业集团在选择管控模式当中更应当关注集团产业战略、产权关系和总部功能定位这三大硬因素，而实际中，尤其对于我国大多数民营企业而言，企业选择管控模式往往由老板的管理风格、管理者素质和已有的企业文化等软因素决定。

3．发展趋势

战略管控模式是目前世界上大多数跨国企业集团普遍采用的管控模式。应用战略管控模式，集团总部既能避免财权分散的风险，又能使下属业务单元具有一定的灵活性，但该模式需要管理者具备较高的管理素质。

（三）、A集团管控模式选择的案例

A企业集团(以下简称A集团)位于西北某省会城市的中心地带，是一个业务相关度不高的多元化公司，集购物、休闲、餐饮、娱乐、演艺、展示、商务、金融、酒店、旅游于一体，集团于2004年在原置业公司的基础上组建而成，现旗下有十多家全资子公司和多家控股公司。A集团管理现状如下：

1）   从战略方面看，采取的非相关多元化战略，应采取财务型管控；

2）   从产权关系方面看，下属各个子公司控股程度各不相同，有全资、有控股、也有参股，应针对不同子公司的参股程度采用不同的管控模式；

3）   从总部功能定位方面看，总部功能定位及职责划分不明确，职能管控缺失，子公司各自为政，职能部门与各子公司之间无法形成有效管控，甚至职能管理失控；

4）   从企业文化方面看，该集团属高度集权型企业文化，老板一个人说了算，所有的中高层人员都无实质性职权，同时也不用承担责任，从而要采取操作型管控；

5）   从企业发展阶段方面看，企业已度过创业期，开始步入高速成长期，或者叫作进入二次创业期，应采取战略型管控；

6）   从管理层素质方面看，目前的各级管理者，基本都是搞业务出身，而且相关的管理培训较少，相对于集团化管理的素质要求还有一定差距，应采取操作性管控；

7）   从信息化水平方面看，其中只有个别子公司已经上了ERP，但是还没有建立起集团整体的信息化系统，目前正在建设当中，应采取战略型管控；

8）   从经营模式方面看，由原来的产业经营，开始过度到，产业经营和资本经营并存，专门成立了战略投资中心，进行相关资本运营，并谋划未来的上市工作，应采取战略型管控。

通过以上对各个要素的分析，A集团应当采用的是“操作型管控+战略管控型”的管控模式，对不同的子公司要采取不同的管控模式。

引言

工程勘察作为整个工程建设全过程的有机组成部分，为我国的基础建设做出了巨大的贡献，从事工程勘察的企业也获得了相应的成长。但随着全球经济一体化，我国勘察设计行业的放开，市场竞争的加剧，使得许多勘察单位现有的管理模式和配套机制并不能适应外部环境的需要，从而迫使许多勘察单位思考新形式下内部管理模式与配套机制的变革，本文就是这类企业的一个深度剖析。

天强管理顾问曾经为一家勘察单位（A单位）提供管理咨询服务，其所面临的内部管理问题既有勘察行业的共性，也有其特殊性，现将其内部变革的思路与大家分享，以期有借鉴意义。

A单位成立于20世纪中叶，现为一国有独资综合性工程勘察设计单位，200多人，主营业务包括工程勘察与咨询、地基与基础工程施工。该企业是某省勘察单位最早实行承包制的单位，同时，在市场细分的基础上实行“分散经营、集中管理”的策略，使企业从多个层面参与市场竞争，占领市场，取得了较快的发展。实践证明，这种经营管理模式在早期是适应市场的发展和要求的，不仅很好地调动了员工的积极性，提高了员工的收入，而且为企业带来了发展的机遇和契机，增加了企业的效益。并且该模式被当地企业纷纷仿效，风靡一时。然而随着市场竞争的深入，过去比较粗放的经营管理管理模式逐步显露出各种“不良症状”和“后遗症”，具体表现为如下问题：

一、             院层面的经营能力缺乏，难以真正有效参与市场竞争；

二、             局部利益导致部门业务“撞车”，带来客户不满，影响企业声誉；

三、             专业技术力量分散，专业能力不突出，无技术特色，同质化竞争；

四、             容易形成部门“本位主义”，资源难以整合；

五、             生产与管理脱离，院层面的职能管理难以发挥应有的作用；

六、             技术进步与质量无人关注，院缺乏核心竞争力；

七、             “肥”了个人，院缺乏资金积累，后继乏力；

八、             员工收益难以保障，缺乏主人翁和团队意识；

九、             人才培养机制缺乏，人才梯队难以建立；

十、             有用的人才不能引进，骨干人才还会流失，难以提供院发展需要的人力资源保障。

上述问题的出现，轻则难以保障企业的良性发展，重则影响企业的生存！然而要有效解决这些问题，不能就事论事，必须认真而务实地分析内外环境，在系统梳理的基础上明确企业的发展定位，从而为内部的经营管理及配套机制指出方向。

通过对国家宏观经济增长方式的转变，投资主体多元化带来的要求产品功能、附加值以及服务质量和水平的提高及市场竞争手段的革新等方面的分析，在现有企业内部资源与能力的基础上，我们提出了打造核心竞争力，走专业化发展的道路。为此，在企业管理模式上必然会打破原有的格局，重新塑造新的管理模式，具体来说，在经营管理模式上有两方面的重大突破：

一是实行“技术与劳务分离”的经营管理模式，将技术层和劳务层分开，对打造企业品牌有帮助的技术密集型业务由院层面统一经营和管理，并配置相应的人力资源；对劳务密集型业务实行分权管理，满足其灵活应对市场竞争的需要；

二是改变“一刀切”的以包代管的全承包模式，一方面是改变技术密集型业务的全承包管理模式，实行渐进式的改革，在加强成本核算与分析的基础上有效控制成本，并实行利润分成的模式来调动部门人员的积极性，最终回归生产部门成本中心的管理模式；另一方面是对劳务密集型业务继续实行全承包模式，但不再是以包代管了，而是在满足院层面整体职能管理要求基础上的承包制，使其与院发展保持管理上的一致性。

上述经营管理模式改革不是自发就能实现的，它还需要内部进一步的机制配套来保证协调运转，也就是要建立有效的激励与约束机制来支持管理模式的转变，否则管理模式的转变会变成“纸上谈兵”、“一纸空文”，没有实际意义。那么具体如何来考虑薪酬绩效的变革呢？

首先，从满足院发展战略需要的角度出发，明确激励的导向与重点，根据前述市场化竞争和专业化发展的需要，我们应该激励能够给院层面带来整体价值提升的人员，来保证这类人员的物质和精神需要，提高他们的积极性，激励这类高端人才发挥更多更大的价值创造力，使得院的整体效益能够成正相关快速增长。

其次，建立统一的“以岗位为基础、绩效为导向”的薪酬体系，增加院层面人力资源管理的规范性和统一性，从而为基层技术人员的收入提供制度性的保障基础，同时也为院从外部市场引进人才提供有效的制度支撑。

然后，建立不同的岗位序列，为不同的人员提供清晰的职业发展通道，同时分层分类考虑不同岗位序列的薪酬模式，根据高弹性、调和型、稳定型薪酬模式的基本原理，分别设置不同的弹性来保障个人贡献与部门利益、院层面利益不同的相关性，从而达到打破“大锅饭”和相互攀比的格局，同时又能激发不同人员的工作积极性。

最后，当然也是相对比较重要的一个方面，那就是要建立健全完善的绩效管理体系，使得院层面的管理要求能够在生产部门，特别是实行承包制模式的生产部门得到有效实现，从而不至于偏离院发展的轨道，给企业带来负面效益；同时，将院的发展目标能够有效分解到部门，然后再进一步细化到个人，形成“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”的有效管理体系，保障个人与企业的一致性，并最终形成“收入能升能降、岗位能上能下、员工能进能出”的现代薪酬绩效管理体系。

总之，一个企业要得到良性发展，需要认真审视内外环境，做出有效可行的发展定位，同时，根据内部管理的现状，建立能够保障企业整体价值实现的管理模式并配套战略性的激励约束机制，从而真正做到定位准确，管理模式有效，配套机制到位的现代企业管理体系。

2007年，我国建筑设计行业“重整与分化”初现端倪，由此对企业业务定位、规模扩张、盈利模式和内部运作四个方面带来重大影响。

如果说2006年行业重整还在岸下涌动的话，那么2007年，建筑设计行业的“重整、分化”则开始浮上水面。建筑设计行业先后发生的几次大的外资并购事件，从一个侧面使我们深刻感受到了行业整合的力度：先是加拿大宝佳国际集团完成对中国建华设计院的收购，后是是澳大利亚五合国际集团并购华特设计院，再是ＡＥＣＯＭ集团先后收购西北市政设计院与深圳市城脉建筑设计有限公司……

在外资并购的同时，我国建筑设计企业的传统版图也正在悄然发生改变，并且这种趋势还将不断加剧：传统的一些大院，渐渐失去其行业领头羊的优势地位，甚至业务、市场不断萎缩；而一些新兴的建筑设计院，则不断积累持续发展的能量，取得了长足发展，成为行业新秀。

随着国家宏观政策调整及内外部环境变化，未来建筑设计行业的“重整与分化”趋势还会加剧，由此将对建筑设计企业发展带来四大转变：

1、业务定位：从“同质化”向“特色化”转变。过去我国建筑设计单位基本上按照地区、行业进行布局，随着行业市场化发展，区域或行业分割的格局正在被打破，市场已经全国化，比较开放，是市场化最强的设计行业，竞争激烈，未来面临业务定位细分和价值链上下游整合的问题，行业发展正到了一个十字路口！要想在激烈的市场竞争形势下生存和发展，建筑设计企业就必须明确定位，在某一领域建立自己的独特竞争优势，从过去的“同质化”向“特色化”转变。

2、规模扩张：从“规模扩张”向“规模效应”转变。随着行业市场一体化程度不断加深，建筑设计企业跨区域、跨行业、跨国界的市场扩张成为常态。在进行业务扩张时，不少建筑设计企业采取了“中央集权”式的规模扩张道路，摊子越铺越大，但企业内部运作管理水平并未同步提高，导致总部不堪重负。结果是企业规模虽然增大了，但规模效应并没有显现。如何在新的业务扩张下实现企业发展的规模效应是许多建筑设计企业应该重点思考的课题。

3、盈利模式：从“机会型”向“经营型”转变。建筑设计单位过去的发展主要是外部资源和机会导向，依靠受保护的市场，依靠历史积累形成的资质优势。具体而言，过去发展的关键是划定的、并且某种程度上受保护的区域或行业市场以及相应的资质授权，将来则必须要在愈来愈充分的市场竞争中取得生存与发展的空间。随着宏观与行业环境的变化，我国建筑设计企业将面临深刻转型，未来盈利模式将从“机会型”向“经营型”转变，即依靠自身的核心竞争力来取得市场竞争优势和发展。

4、内部运作：从“技术型”向“管理型”转变。在“机会型”模式下，企业的业务市场主要是靠计划分配、划拨或垄断得到的，市场开拓的压力不大，为服务好客户进行资源整合的压力和动力也就不大。而在“经营型”模式下，市场成为企业生存的关键和竞争的焦点，新的竞争压力下企业必须充分整合内外部资源和产业价值链，打造核心竞争力，只有这样才能立于不败之地。因此，在运作管理上，仅仅依靠单一的“技术”优势已经不能完全适应竞争的需要，而是需要经过整合后的综合优势能力，“管理”能力在其中发挥着关键作用，企业内部运作将从“技术型”向“管理型”转变。

2008年，建筑设计行业重整、分化到了关键时期，面临企业发展的四大变化，建筑设计企业要重点打造好三个力――整合力、扩张力和支配力

无论是十七大报告提出的对经济发展方式调整的影响，还是建筑设计行业国际化步伐的加快看，2008年建筑设计行业重整、分化都到了关键时期。面对业务定位、规模扩张、盈利模式及内部运作等发生的转变，建筑设计企业要重点打造好三个力――整合力、扩张力和支配力。

整合力是建筑设计企业有效整合内外部资源的体系、机制，以及相关的能力。整合力是建筑设计企业有效整合内外部资源的体系、机制，以及相关的能力。国外很多知名设计企业，之所以能提供多专业、多学科的“一站式”全方位服务，正是因为具有强大的资源整合能力。提升企业整合力一方面涉及到组织优化、变革提升，企业组织要朝着有利于资源整合的方向变革；另外，建筑设计企业要整合的最重要的资源是人，因此，提升整合力需要提升人力资源管理和企业文化。

扩张力是建筑设计企业实现业务有效扩张的相应保证。建筑设计企业的扩张力主要体现在三个方面：一是对于相关业务领域进入及提升的能力，面临新的竞争环境，企业需要进行科学的业务规划、业务定位；二是异地市场拓展的能力，进行业务扩张时，企业需要设计有效模式；三是内部管理能力，内部采取什么样的运作管理机制，才最适合业务扩张，这也建筑企业需要思考的问题。

支配力是建筑设计企业对于产业链、价值链主导作用提升的表征。建筑设计企业的支配力体现为两个方面：一是对于产业链而言，能够有效带动相关业务的发展，例如，对于规划、咨询等的带动，并真正发挥带动作用；二是对于价值链而言，能够促进服务产品不断走向高附加值。对于建筑设计企业而言，从外部“机会型”转向“经营型”后，盈利模式的设计和提升是核心问题。

与会嘉宾：
出席本次会议的政府与行业协会领导有：
国务院国有资产监督管理委员会企业改革局企业管理处副处  鲁宁女士；
中国工程咨询协会副会长  邱全宁先生；
中国企业联合会管理咨询委员会主任 赵天乐先生；

出席本次会议的企业嘉宾有：
中煤国际工程集团董事长 田会先生 ；
中国新时代国际工程公司副总经理  刘路弘先生；
中国航空技术进出口总公司总经理助理  陶瑞长先生； 
国家开发投资公司总裁办副主任 刘洋河先生；
北京市勘察设计研究院副院长 徐宏声先生；
首都钢铁设计研究院院长助理  王伟君 先生；
东方证券公司投行部副总经理  崔洪军先生；

出席本次会议的媒体嘉宾有：
《国企》杂志社社长 王晓阳先生；主编 杜亮先生；编辑 李蓉女士；等等。
《新智囊》杂志社主编 赵敏女士；
《中国工程咨询》杂志社执行主编 杨新民先生；
《工程建设与设计》杂志社主编 吕悦先生； 
《企业管理》杂志社编辑 郭学军先生；
《财经界•管理学家》杂志社运营中心总经理 盛中先生；记者 王鑫先生；
《中国电力企业管理》杂志社编辑 王继昌先生；
《中国经济时报》社记者 赵红梅女士；
《中外管理》杂志社记者  姚宏女士；
《中国勘察设计》杂志社主任 申国民先生；编辑 包模庆先生；
慧聪网编辑  谢萍女士；

最后介绍的是，天强管理顾问总经理  祝波善先生。
 
会议纪要

目录：
一、开幕致辞 3
主持：天强管理顾问公司副总经理 李渊 3
致辞：《国企》杂志社执行总编 杜亮 5
二、专题发言 6
专题发言一：战略性体制改革（天强管理顾问公司总经理 祝波善） 6
专题发言二：企业发展的五个力（中煤国际工程集团公司董事长 田会） 10
三、嘉宾交流 13
赵天乐――中国企业联合会管理咨询委员会秘书长 13
邱全宁――中国工程咨询协会副会长 15
陶瑞长――中国航空技术进出口总公司总经理助理 16
刘洋河――国家开发投资公司总裁办副主任 17
刘路弘――－中国新时代国际工程公司副总经理 19
徐宏声――北京市勘察设计研究院副院长 20
王伟君――首都钢铁设计研究院院长助理 21
王晓阳――《国企》杂志社副社长 22
杨新民——《中国工程咨询》杂志社执行主编 23
祝波善——天强管理顾问公司总经理 24

一、开幕致辞
主持：天强管理顾问公司副总经理 李渊
尊敬的各位领导、嘉宾，大家下午好！我是天强管理顾问公司副总经理李渊，今天的会议由我来主持。
今天会议的主题是“国企改革深化与竞争力提升”，会议由天强管理顾问公司和《国企》杂志社联合举办，同时慧聪网作为网络媒体支持。本次会议也是天强管理顾问公司成立八周年的系列庆典活动之一，在此非常感谢各位的光临！
当前国有企业改革处在什么阶段？面临什么样的改革？目前国有企业改革确实已经进入了一个深水期，也正处于一个攻坚的关键阶段。当前改革正由单兵出击、自发探索向整体推进、理性设计转变。如何理性设计、系统思考、全局把握我们国有企业改革的方向，如何通过深化改革进一步提升企业竞争力以及国有资本在国民经济中的控制力、影响力和带动力，这一系列问题都是当前迫切需要思考和值得来探讨的课题。
我们天强公司是国内最早关注、参与国有企业改革的专业咨询机构，现已成功为包括三林集团、中电国际、上实控股、上海烟草等100多名国内知名的企事业单位提供了专业的管理咨询服务，先后也接受了包括国务院国资委、上海国资委、国家建设部、四川省国资委等有关政府部门委托，开展了关于国企改制、员工持股等方面的政策研究。今天组织这次沙龙主要是希望能够与各位领导、专家和嘉宾就国企改革与竞争力的提升问题一起交流、探讨。
同时，本次会议也是天强管理顾问公司成立八周年庆典的一部分。天强公司成立于1999年，是一家稳健成长的专业咨询机构，以硕士、博士为主的咨询团队规模达到50多人，咨询范围覆盖全国20多个省、市、自治区、直辖市，并设有成都分公司、西安办事处，今年准备在北京筹建分公司。这是我们天强公司目前大概的情况，让大家有个了解。
天强公司成立之初就非常关注与社会各界的联系与合作，每年都受邀出席数十场高峰会和研讨会，向社会传播国有企改制重组与变革管理的先进思想和观点，受到社会各界的广泛关注和支持。在此，我们向长期关注天强公司，给与天强公司支持的各位领导、嘉宾表示感谢，我们也希望能够与更多的机构携手合作，共创美好未来！（鼓掌）
另外，特别感谢本次会议的合作方——《国企》杂志社，《国企》杂志是中国大陆目前唯一的以宣传国企改革、管理、运营、实践经验为特色的经济管理类刊物，致力于打造中国国企企业家的精神家园，构建国企精英交流的平台，非常荣幸能够与《国企》杂志社共同合作举办这次会议。

下面，请允许我介绍一下出席本次会议的领导、专家和嘉宾。
今天出席会议的领导、专家和嘉宾主要来自三个方面，一个是政府部门和协会；二是企业界；三是媒体。我分别介绍一下。
首先介绍一下政府和协会的领导和专家，首先介绍的是来自国务院国有资产监督管理委员会，由改革局周放生局长委派的鲁宁处长。大家欢迎（鼓掌）。周局长也非常关心本次会议，本来说要出席，但比较忙，没能来。第二位介绍的是我们工程咨询协会副会长邱全宁先生，大家欢迎（鼓掌）。我们工程咨询协会佘健明会长也非常关心本次活动，由于身体原因没能出席会议。第三位是我们管理咨询委员会主任赵天乐先生，大家欢迎（鼓掌）。赵主任是国内最早从事管理咨询行业的专家，目前作为管理咨询行业领导正在大力推动管理咨询行业的健康发展。
下面我介绍一下出席今天会议的企业嘉宾，首先介绍一下中煤国际集团董事长田会先生，田董事长不仅是中央直属大型国有企业的领导，还是一位长期关注、研究国有企业发展的专家级人物。这方面出过专门书籍，是非常有见解的一位专家。第二位是中国新时代控股（集团）公司副总经理刘路弘先生；第三位是中国航空技术进出口总公司总经理助理陶瑞长先生；第四位是北京市勘察设计研究院副院长徐宏声先生；第五位是国家开发投资公司总裁办副主任刘洋河先生；第六位是首都钢铁设计研究院院长助理 王伟君先生；第七位是东方证券公司投行部副总经理  崔洪军先生；大家欢迎（鼓掌）
以上是出席会议的企业嘉宾，下面我再介绍一下出席会议的媒体嘉宾
出席本次会议的媒体嘉宾有：
首先介绍的是我们的合作方，《国企》杂志社主编杜亮先生；编辑李蓉女士；
《中国工程咨询》杂志社执行主编 杨新民先生；
《企业管理》杂志社编辑 郭学军先生；
《中国电力企业管理》杂志社编辑 王继昌先生；
《中外管理》杂志社  姚宏女士；
慧聪网编辑  谢萍女士；
其他还有几位媒体嘉宾在赶来的路途中，这里先不做介绍了。（注：后到场的还有《新智囊》杂志社主编赵敏女士、《中国经济时报》社记者赵红梅女士、《工程建设与设计》杂志社主编吕悦先生、《财经界•管理学家》杂志社运营中心总经理盛中先生和记者王鑫先生、《中国勘察设计》杂志社主任申国民主任和编辑包模庆先生、《国企》杂志社副社长王晓阳先生等。）
再次对各位领导和嘉宾的出席表示感谢！

下面我介绍一下本次会议的议程，会议分两部分，上半场是专家主题发言，下半场是嘉宾交流。首先我介绍一下上半场发言的专家，是国内著名国企改制重组专家，对国企改革有非常深入研究的一位专家，也是我们天强公司的创始人和总经理祝波善先生。然后，我们还邀请到了中煤国际的董事长田会做一个发言，我们是临时安排的田董事长的发言，田董事长的发言更多需要现场发挥了。
上半场结束后有一个会间休息，时间15分钟，之后进入下半场。下半场给大家自由交流的空间，是一个专题研讨，围绕国有企业改革与竞争力提升，重点我们想放到当前国有企业改革的特点、难点以及方向、思路。时间上是上半场到三点一刻结束，中间休息15分钟，下半场从三点钟开始，一个半小时时间，到五点钟结束。
下半场结束后还有天强公司与到会的媒体的一个沟通晚宴，当然，我们今天到会的来自政府部门、行业协会和企业的专家和嘉宾晚上有时间、有兴趣的话也非常欢迎参加这样一个交流会。
以上是我们今天会议的一个安排，给大家简要做了介绍。下面有请我们这次会议的主办方之一《国企》杂志社执行总编杜亮先生给大家讲几句话。
致辞：《国企》杂志社执行总编 杜亮
今天本来我们杂志社社长耿清智先生要出席，因为委里有会临时过不来了，下面我代表《国企》杂志社感谢大家的光临！先简单做一下介绍。《国企》杂志是2006年10月份创办的一份刊物，在座的不少嘉宾都看过，田董事长是看过。我们杂志的创办虽然新，但在国企报道领域非常专注，是从专业角度进行报道，和我们天强公司对国企改制的专业性一样。象我们这么专注国有企业的杂志目前在市场上没有，我们一直在努力的接近国企，为国企发展提供专业化的服务需求。
今天也是天强公司成立八周年的一个庆典，借这个机会，我们正好有一个沟通，我们有一个希望，想通过这样一个专业性的会议，听一听大家对国企改革的意见，做一个报道的资源。以前我们跟中央企业的宣传部门合作比较多，开过三次沙龙形式的活动，不过是从宣传角度。这次是一个专业性的会议，我们希望通过这次专业性的交流，听到国企改制中的真实想法和需求，以作为我们下一次报道的重点。再次感谢大家的光临！（鼓掌）
李渊：谢谢《国企》杂志社的支持。下面就进入今天会议的正题，有请祝波善先生做一个专题发言，大家欢迎。（鼓掌）
 
二、专题发言
专题发言一：战略性体制改革（天强管理顾问公司总经理 祝波善）
祝波善：尊敬的各位领导，各位嘉宾，下午好。非常感谢各位参加这样一个沙龙活动。今天与会的有相当多我们在北京地区长期合作的老客户，对我们的情况多少有些了解。天强公司过去的八年主要核心的业务就是国企的改革与发展方面的事情。这个过程中，有一些体会和认识，主要是把这种感受跟各位做一下交流和分享。前面思考这个题目，国企的改革进入深水区也好，进入攻坚战也好，这都是各种单位的一个提法。从我们帮助国企改革与发展的角度来讲，我今天想谈的一个主题就是战略性体制改革。
关于国企的改革和发展，的确是既不新鲜也不时髦，谈了很长时间，但是实际上，从我们接触的一些情况，应该讲各家有各家的状况，各家有各家的一些困难，有些国有企业的体制改革甚至变成了烂尾楼，变成了豆腐渣工程。有些单位为了改革，一改改了四、五年，连一些生产经营活动都耽误了，改革改不下去。也有一些体制改革，急急忙忙、匆匆忙忙，似乎是改好了，到后来会带来很多问题。举个例子，去年，我们天强公司专门组织对江苏省内的一些企业改制后情况进行调研，因为江苏省2004年集中、限时限刻进行体制改革。后来我们做了一个调研后，发现得出这样一个结论：30%改革之后运行得很好，并且绝对是通过改革带来了新的生命和活力；还有20%改了不如不改，改了更糟糕，现在有些企业重新关门，这是改革带来的问题；还有50%的中不溜秋，改也是这样，不改也是这样。这些问题确实是值得深思的。我体会到改革是一件非常耗费巨大成本的事情，这种成本不仅包括时间、人力，还包括很多机会成本。所以，思考和研究这些问题，我想还是非常有意义的。去年，我也写过一些文章，有些媒体也在专访。国企改革变成了一个没有中心思想的连续剧，整天谈改革，但是中心思想不明确，不知道要走到哪。但是，不说改革不行，说了改革不知道干什么，甚至是没有方向的航行。我想这些问题都是值得思考的。我想结合我们接触了这么多单位的一些情况和我们的一些思考，我主要谈五个观点或者说是个人的一些看法。
第一，目前国内的企事业单位的体制改革到底是一个什么，超脱于具体层面的问题进行思考一下。目前我们这些企事业单位面对这种体制改革，态度大概有这三个误区，这三个误区应该说还是比较多见的。第一个误区就是叶公好龙型的，大家都不会反对改革，大家都不会拒绝改革，但是，改革真正所需要承担的这种代价往往不敢承受。还有谈虎色变型的，一谈到就是拒绝，当然这个里面很重要的一个原因，就是国企的领导人本身是一个非市场化的。还有一种是瞒天过海型的，打着体制改革的旗号，但是实际上仅仅是股权的简单的转移。确实，在目前体制改革过程之中，应该讲存在着这样几个悖论。第一个是体制的、系统性的制约。有很多单位希望改，但是碰到很多问题。我们的老客户北勘院的徐院长也专门参加这个会议，实际上，确实在改革的过程中，前期觉得很难，深入到一定的时候，发现很多部门之间一些体制的问题会有很多的制约。我想这可能是一个问题。第二个，内部体系的一个缺陷。体制改革绝对不是一股就灵，股权解决了，体制改革就成功了。实际上还有内部体系上的一些构建，包括我刚刚举的江苏的例子，30%的体制改革完了，内部的机制相应的配套跟上。而反之那个20%失败了基本上都是为了分股份，结果也是分股份。再一个就是体制改革需要一个变革能力的，而这种变革能力相对比较匮乏。所以在很多的企业，包括我们的一些客户也在沟通，如果改革的过程都推进不了的话，可能改革之后市场化的运作也很难去面对，这个也是一个考验。过去几年，我们很多企业一谈改革，就把改革与国退民进划等号。国退民进，我个人理解，实际上是国家经济体制发展的一个阶段，阶段性的一个推动性的力量，至少不是全部。这是我想谈的第一个问题，就是中国企事业单位改革的一个思考。
第二，现阶段体制改革的一个特点。可以这么归纳，我们的企事业单位也面临结构性的矛盾。好改的都改了，剩下来都是不好改的，改了出问题了，该出问题也都出了。这是目前的一个状况。再大一点的话，包括我们一些行业，例如我们科研院所的改革，2000最初424家变成了没说法的事情。所以，我们各个地方的科研院所我想这里面确实都有一些深层次的问题。地方在推进体制改革一些政策方面明显不配套，困扰着我们企业思考定位这个问题。另外，稍微感性一点的，我认为国企改革进入深水区也好，攻坚阶段也好，其实现在很多改革缺乏推动力量。这也是现在非常棘手的问题。
为什么说缺乏推动力量呢？我个人的观点，国家的体制改革，从感性的角度讲，对企业的体制改革实际上是经历了三个阶段。第一个阶段是付费式的，通过改革大家都可以得益，最初的所谓的参与的人大家都会得益，所有人都会拥护改革。第二个阶段，利益调整型，少部分人利益会受损，但是对整个企业，甚至大部分人来说，搭建了一个好的制度的平台。我们的体制改革就是这种情况，可能有一部分人要没有工作岗位，但是对更多的人来说，解决了一个激励的问题。那么这个时候内部有一个博弈的过程，这是前几年，但现在为止。一般是第三种，普遍受冲击型。改革深化再深化，所有的利益都有冲突，绝大多数都受损失。这个时候就没有得益的阶段，缺乏改革推动力量。今天，《中国电力企业管理》杂志社的有关同志也参加了，我个人电力系统的改革就是这样。电力企业的改革说了很多年了，2002年国务院5号文件下发，再到2003年再出台文件，2005年成为攻坚年，最后攻坚年变成反思年。我个人感觉，目前改革攻坚阶段缺乏推动力量。现在很多改革问题就出在这里。当然，企事业的单位改到深处的时候，和我们的政府运作、政府部门管理模式有相当大的关系。
我们很多客户交流，有一个观点，改革非常难，难到什么程度，一个市长能够把市政府下面各个职能部门协调好，让我们一个企业，要去推进改革，要倒过去协调某些政府部门，国资委跑完了跑财政局，财政局跑完了跑社保局，社保局跑完了跑土地局，这个难度何其之大。这个恰恰是我们实际的一个状况，再加上我们的政策不配套，对改革造成了相当大的困扰。这是我表达的第二个观点，就是我们现阶段国企改革的特点。
第三，在此基础之上，我们有更深一层的思考，体制改革到底有哪些类型，我把它归纳为四种类型：
第一种类型，政策型。90年代各个地方，包括前一段时间的国退民进，也是一种政策主导的。这个结果最大的特点是政策主导，最后也叫政府的智慧。天强写过一篇文章，提到这个时候得改革是充满着浪漫主义起步，悲情主义收场的一种改革，上海前几年的改革最能说明这个问题，包括大面积的改革，引进民营资本，成为一时的新闻话题，去年7月份光明集团的重组，实际上都能说明这个问题，这就是浪漫主义起步，悲情主义色彩结束。这样的情况还是相当多的。某种意义上讲，他在一定历史阶段，起到改变某种结构、某种形态的作用。实际上改变不了内部，甚至可以说在一定时候，会导致企业内部或企业空心化的一种战略趋向。我想这是第一种类型。
第二种类型，是安置型。像前几年搞的主辅分离等等，这更多的是考虑解决实力问题，从安置的角度。这是第二种类型。
第三种类型，是立足于发展型。包括政府部门出台一些股权激励的政策，包括前年我们在国内第一个研究上海市国资委委托得的“技术、管理要素如何参与分配”这样一个政策课题。本来这个政策是去年就要实施的，当时主抓这些事情的上海国资委的主任等等后来都出事情，大家这个都知道，暂时搁置。今年几家试点单位已经选好了。这就是立足企业发展的角度，十六大报告中明确提出技术与管理要素，但有方针没政策，2005年，我们做了这样一个事情，立足于解决这个问题，尤其解决智力密集型企业，“出资人”和“出智人”的关系的问题，有不少部门出台的一些政策是立足于企业长远发展的角度。
第四种类型，战略型，真正以战略发展为导向来进行体制改革，而不是先从利益分配，一上来就考虑股权怎么分，我称之为“打富豪分田地”，往往这种革命只有18个月的激情，18个月之后，还是原来的山、原来的水，前面不少行业，都有这样一种状况，去年开始我们做了好几个中石化系统的二次改制项目，都是这种情况，第一次改制时没有从长远的角度出发考虑。
到底什么是战略型，我从一个案例来解释，2003年我们为中冶集团武汉钢铁设计院做整个改制的方案，当时他们是传统设计院，他们改革的压力非常大，过去集资办企业，也亏损过，职工对这个事情非常惧怕，所以大家不愿意，但知识份子集中的地方，如果不让他们持股，他说剥夺他权力；让他持股他就搭架子。我们当时从战略定位出发，到底未来会发展成什么样，我们今天在座的有几位是从设计院和工程公司来的领导就很清楚，当时不考虑股权怎么分，将来需要什么样的人设计什么样的岗位，来进行内部股权的安排，来进行人员的配置，我们当时设置的就是“全员卧倒，竞聘上岗”，股权设置上“以岗定股，股随岗走，自愿与强制相结合”。我为什么讲这样一个思想，这是比较成功的案例，几年实践下来，当时的产值有几个亿，去年四十多亿，当然，这绝不是我们做的功劳，但至少说他们立足企业长远发展来考虑改革问题，这就是我们理解的战略型的体制改革。
第四，战略型体制改革的内容到底是什么，可以从三个小点来归纳
 以战略发展为导向来提高体制改革，产权制度问题的解决仅仅是一个前提，仅仅是基础，，仅仅是为了内部机制的优化，打造一个基础，应该从这个角度来思考问题。所以，我想应该以企业长远发展角度，围绕企业竞争能力的提升。为什么讲这个观点，许多企业改革改不下，发展遇到问题，我认为有几个方面的原因导致改革的成功和失败，第一，所谓的领导层的思想的统一和目标的明确，实际上有许多改革已经讨论了很长时间，有的讨论了1年甚至更长的时间，却发现目标不明确，不知道想干嘛，大家都在讲改革，但是骨子里面一个深层次的问题并没有解决；第二，相关的政策的合理与有效的应用，政策不统一，政策时间性不同，配套性差别也大，政策的合理、有效应用很关键；第三，对上的有效沟通问题，怎么来影响出资人；第四，就是我们内部职工的观念的思想的转变；第五，改革方案或者策略层面的问题。我认为这几个方面导致企业是否有效改革，而这所有的问题，它都需要一个纲领性的东西，我认为这就是企业的战略，企业竞争力的提升，而不能上来就分股份。实际上很多企业分到最后，分到的只是资产，而不是发展能力。
 产权制度的改革必须与内部优化紧密结合。我前面所讲的，单靠股权的改变给人带来的冲动和热情，实际上是18个月，这也是心理学的数据，并且我们调研了很多数据，的确是这个问题。刚改革完，我们的企业的体制好了，如果内部机制没有跟上，以前不合作的还是不合作，以前滥竽充数，搭顺风车的现象依然存在，所以我理解的现代企业制度是产权制度、组织制度和管理制度这三个，缺一不可，共同沟通企业制度全部内涵，产权制度解决完了是为了解决组织制度的优化，管理制度的提升，实际上打造一个前提和基础，必须紧密结合。
 一定要进行思想上的改造。改革实际上也是一种变革，变革的核心与最终落脚点是人的思想的改造，没有人的思想的改造，再好的制度都会流于形式。实际上在座的领导和专家都发现，在国外有许多好的东西，好的做法，一到我们这里就变了味，实际上是和我们内部文化、思想密切相关，一定要改造人的思想或者文化。
第五，在推行战略型改革的员工持股的问题
到底怎么看待员工持股，实际上员工持股，有一句话很好理解，“成也股权、败也股权”，刚在两个星期前，南京有家单位，我做完报告，他来咨询，后来我给他直截了当的建议是赶快关门，重新办企业。这家企业在几年前体制改革完后，每个人都有股份，当然都拉开了差距，每个人感觉都挺好的，但是三年之后发现的状况是，从这里面离职的人员中，占有股权的状况达到了40%，按理来说也可以收回股份，但是跳槽的人基本上都跳到竞争对手那里去了，然后跳过去之后，这部分的股权报成了团了，并且所在的企业正好有外资企业来收购，他们提出来1：15的价格，原来的人想收也没办法，所以就变成了在职的人为这些人打工。
员工持股是一个双刃剑，但是到底怎么来看到员工持股，我更愿意把员工持股看作一种文化，如果没有很好文化来支持，大面积持股实际上会带来一些弊端，这个文化是一种协作的文化，是一种共担风险的文化，否则全是变异和变种。在美国硅谷，员工持股变为一个奇迹。但在我们这个地方，员工持股变为扯皮的一个东西，像前几年上海浦东有一家单位，上海政府还把他们列为改革成功的典范，现在也关门了。极端的情况是，老总想买一个传真机，大概1000多块钱，职工不乐意，要开股东会来表决，这是一个极端的例子，但也是个真实的例子。这需要文化的支撑。
员工持股，实际上是一种制度资源，对我们很多企业，如智力型企业，企业里的智力工作者及重要的核心的管理岗位的一些人员，我们用一般考核的方法都很难考核到位，有句话说，我们可以在某一个岗位上花钱雇用一个人工作八个小时，永远花钱买不到他的积极性、创造性和创新精神，但是有很多工作恰恰需要这些精神，这时候怎么办，我们到底设计一种什么制度，实际上股权制度就是一种很好的制度，它是一种很好的资源，除有形的资源，财务的资源之外，制度的资源，组织的资源也非常关键，股权激励，员工持股，实际上要从这样的角度思考看待问题，更好的来推进改革进程。
以上我讲了五个观点，实际上我们国企改革操作上的失误，我感觉是没有从企业战略的高度进行思考改革，这是相当多的企业失败或不成功的的原因。我就说这么多，不对不当的地方请大家批评，谢谢！（鼓掌）
李渊：谢谢祝总的精彩发言，刚刚祝总讲到要立足于企业长远发展的战略型的改革，从几个方面和观点来说明，这些观点包括，国有企业出发点在哪里，现阶段改革的特点是什么，重点是什么，改革当前的推动力量是什么，也包括当前战略型改革的特点、内涵以及员工持股的看法，希望祝波善先生的发言接下来对各位的互动交流带来一些思考、一些触动或启发，接下来请中煤国际的田董事长发言。
专题发言二：企业发展的五个力 （中煤国际工程集团公司董事长 田会）
我先介绍一下，中煤国际工程公司是国资委直属中央企业，是由煤炭行业的设计院组成，原来的七个局级设计院组成的，煤炭工程设计业务我们占70％。在央企中，从资产规模讲，我们倒数第30位。本人负责这个企业，另外也在中国人寿公司兼任外部监事。今天参加这个会，是因为和祝总是朋友，本来没想到说什么，现在要做专题发言。
关于国有企业，既然让我做个汇报，我觉得思考了还是不少，可以这么说，我非常感谢国资委把这个企业让我当成“试验田”来种。我觉得国资委在成立以来做了大量的工作，最漂亮的有两点：一是考核评价，不管这个考核评价在自主设计上存在哪些问题，但是我认为这件事做得很好，第二是产权控制，尽管控制的有点过严，但是做得很好。
我为什么这样说呢，原因是，国有企业经济效益很好，有些人说把这些记到谁谁的账上，我不赞同。在我的企业里，我这样说：“人努力，天帮忙”，如果我们的GDP降到8%以下，我们的国有企业仍然会遇到非常大的困难，我们应该客观的看问题，而不应该为了强调某一问题而回避这一问题。比如说前几天一个会议上，有的企业在说重组时就说重组后如何好，我就说，我们净资产收益率年增加24%，6年翻了十番，但我们没重组，这是否说明没重组比重组还好？不能这样说，必须系统地看问题。
关于企业，我曾经写了一本书——《企业动力系统理论及其研究》，这本书用数学的方法证明了企业的动力到底是什么，这本书很难看懂。我当时一直在琢磨一件事，企业为什么活着，这本书2004年已经发行，2006年《管理世界》第九期把这个概念介绍了一下。我认为企业由五大力组成，股东力、企业家能动力、职工能动力，这三个是正向力；政府压力、市场压力，这两个是负向力，当三个正向力大于两个负向力的时候，企业将有自生力，企业将有进入正循环；当三个正向力小于两个负向力的时候，企业将会陷入困难。至于这三个力怎么分解，在计划经济向市场经济转型过程中，这三个力如何变化，我从数学上说明了一下。我认为这其中最关键的问题是，要研究一下“人性”，把经济人和社会人假设研究清楚。在这一过程中，在计划经济转到市场经济的过程中，人的行为发生了什么变化，社会环境发生了什么变化，社会环境的价值观发生了什么变化，社会环境的价值观对价值观的要求导致了人的行为的价值观发生了什么变化，这些变化对企业的动力发生了变化。
所以我就有句话，在2004年，讲民营化比较厉害时，我提出，因为三个力决定了正向力，所以决不意味着民营化就能救企业。
后来我在《国有资产管理》上发表了一篇文章——建议推进管理全民化，以专家视点的名义写，要加大企业家的能动力，国有产权不变。最近在8月2日经济日报上，我有一篇文章——如何提高煤炭行业的安全水平，我就用了这个思想，我想，我说这么多意思，是想说明企业很复杂，不管是民营企业，还是国有企业，我们都应该冷静的思考问题。
以上讲这么多，谢谢大家！（鼓掌）
李渊：非常感谢田董事长精彩的发言，我们刚才也听到了，田董事长的积累非常深厚，给我们奉献了非常多的精彩观点，从产权的基本系统到对国有企改革的根本性思考，田董事长也提到了在历史上都是原始性的问题，比如说政企关系问题，这也是发人深省的。作为国企改革的根本问题到底在哪里，前期在研讨中也谈到，中国的企业相比西方，外部环境决定了企业的命运，所以中国的企业必须适应环境，打一个比喻，西方欧美的市场是大市场的环境，中国是大市场和大政府的环境，大市场是指产品上基本上是一个市场经济，但我们的自然资源、资金资源，特别是政治资源还受政府环境影响。在这个大背景下，经常会听到企业的发展要一手抓资产，一手抓自然，这是刚才听田董事长发言的一些感想和体会。
按照会议议程，刚才两位专家做了精彩发言，接下来休息十五分钟，然后再做交流。
 
三、嘉宾交流
李渊：下半场是嘉宾交流。上半场两位专家的发言给大家很大启发，给我们的管理沙龙奠定了很好的基础、氛围。应该说，今天到会的领导、嘉宾都是各个领域的专家，下半场的交流可以结合自己的工作领域谈一下对国企改革的体会、认识和看法。首先请来自于我们行业的专家，中国管理咨询委员会赵天乐秘书长讲一讲。赵总是管理咨询行业的开创者，80年代就开始从事管理咨询工作，实际上，管理咨询行业真正兴起是从2000年以后。而我们赵秘书长在前期就一直关注管理咨询业的发展，关注国企改革，现在中国企业联合会管理咨询委员会任秘书长。赵秘书长在企业管理、国企改革方面有很深的研究，下面就请赵秘书长谈一下自己的体会和看法。大家欢迎（鼓掌）。
赵天乐――中国企业联合会管理咨询委员会秘书长
下午参加这个会很高兴，见到这么多的专家。今天讨论的问题也很好，我们国有企业改革已经这么多年了，但是仍然是我们关注的焦点和热点，所以，我觉得我们天强公司在八周年成立之日讨论这么个焦点问题很有意义。刚才两位专家谈了他们的观点，包括我们祝总，还有田院长，他们谈了很多的观点，我觉得特别是其中的两个观点应该引起我们思考：一个是我们国企改革真正动力在哪儿？如果这个动力找不着，或者是对动力我们认识不全面、不彻底，恐怕这个改革会受到一个影响。这是第一个观点，是值得我们思考的；第二个，就是我们改革的目的到底是什么？我个人认为在我们国企改革的过程中，这两个问题可能我认为更应该多思考。如果这两个问题我们没有一个清醒的认识，或者说没有把他理清楚，我们盲目的去改革或者为了改革而改革，恐怕效果就不理想。
当然，国企改革中会有很多很多的问题出现，就我个人的观点不见得正确，跟大家交流和商榷。比如说谈到改革，特别是国企的改革，它的真正目的是什么？由于你目的不明确，他的动力就不会产生。所以刚才这两个点是相辅相成的。比如说我们改革的目的到底是什么？咱们祝总有话，在他的文里我有看。还有一个我是这么看，我认为国企改革的目的是建立一套可支持企业持续、健康、发展的体制和机制。这句话目的是在谈什么？真正的目的是要一套“支持”。支持什么呢？是企业可持续和健康发展。持续健康发展翻译过来是什么？我理解是企业的战略。如果一个企业没有战略，没有战略目标，没有一个持续努力的方向，企业要谈改革特别难。
我对这个体会很深。当然这几年我不做咨询了。在2001年我做过一个项目，这是一个典型的大型国有控股企业，它的年产值和年收入达到35个亿，当时让我做咨询的时候，他谈到一个最大问题，就是我规模虽然30多个亿，但是我现在最大的问题和困惑是企业员工的激情不高。那你要带着这个问题看，那就应该想可能是体制、机制问题。但是深入一了解这个企业，我发现这个企业根本性的问题是个战略问题。这个企业到底应该怎么发展？到底3年、5年、10年以后怎么发展？我觉得他有一套思路，但是仍然不清晰。领导层仍然在追求着快速的增长速度而没意识到真正的战略发展。所以我们就首先对这个企业的战略进行了认真的思考，发现了他根本性问题的转变，他是一个大行业的物资公司，但是他为了快速的增长把他的经营重点放在了行业的外部，哪儿挣钱往哪儿跑。所以员工对企业近期的利益看的很清楚，长远看不清楚。后来通过大量的数据分析调查研究，发现他们的战略应该放在行业内部。长话短说，通过这样的调整，企业管理真正的系统、规范了，明确了他们真正的发展趋势，发展的市场目标，及发展的长期规划。当跟全体员工在介绍的时候，发现并没有改制，也没有涉及机制的时候，员工产生一种巨大的震撼力，而且产生一种巨大的激励。
激励是只关系到机制和体制嘛？我认为战略恐怕也是重要的一面。在战略调整了以后会发现，这个战略一调整，他的组织结构要发生变化；组织结构发生变化，他的人才结构也会发生变化；人才结构发生变化，他需要新的管理体制和新的机制。这时候你发现我们再去改变他的体制和机制的时候，他产生了一种真正的动力。这个动力是为战略而服务的，它系统化了。事实证明，我们2001年咨询，当时我说35个亿，我说你到2003年，如果还是这个战略发展，你应该看到50个亿，他当时对我还有点怀疑。他说赵老师不太可能。我说如果按照我说的这个思路，咱们共同努力去做的话，你应该达到50个亿。当然，通过咨询以后，通过我们共同的努力，当然更多是企业在做工作，我们只提供了一个思路和方案。到2003年“非典”那年10月份他非打电话让我过去，我怕他请我吃饭，因为我不喜欢吃饭，结果他非让我过去，我就过去了。过去了以后因为他不吸烟，因为我还抽点烟，去了以后呢到他办公室里，打开一盒中华香烟给我一根烟，也不说话，我想这人挺有意思，当我抽完了，又看着我乐了。等我抽完这根烟，我很快就抽完了，又点了第二根烟，他就跟我说：“我告诉你，现在我们2003年10月份我们已经达到了50个亿了。”2005年我们当时又组织他们出国考察，他们的党委书记见我第一面告诉我：“说我们已经达到60个亿了。”这里咱们就回到刚才我们谈的问题，就是这个改制到底是为什么？他的目标是什么？他的动力源在哪儿？所以我认为一个企业真正的改制，或者说它发展的动力源，是他真正的一个科学的、系统的、可操作的、能实现的战略的规划。这个可能对我们的员工，对我们的干部，对我们的领导恐怕是最大的激励。当然在我们确认经济目标以前，对他内部的体制、机制也进行了相对的变化，所以产生了更大的激励作用。所以这就是我的一个观点，抛砖引玉，不见得正确，希望大家补充。谢谢大家！（鼓掌）
李渊：应该说从战略出发对企业的改革确实越来越多地被认识到，更系统化、更理性化的去塑造国有企业的企业家也好，这方面我听下来应该也非常有共鸣。去年服务过的一家设计院，员工看不到企业未来发展的方向，不知道我在这个企业做为了什么，也看不到自己的发展方向。去年，我们为它提供咨询服务，帮助企业明确了战略，使得企业员工对未来发展有了清晰的认识，在这样的前提下，回过头来，再来探讨，为了战略，再来进行体制、机制改革，员工就能理解，最终也能起到激励作用。
以上是听了赵秘书长发言后的一点体会。下面请我们中国工程咨询协会副会长邱全宁先生给大家说几句。
邱全宁――中国工程咨询协会副会长
各位专家，大家好！很高兴参加这个学术沙龙，气氛很好，没有拘束，交流和分享观点、认识。首先，也为天强公司成立八周年表示祝贺！天强作为我们合作伙伴，给我们会提供过很重要的帮助，也表示感谢！我们工程咨询行业协会业务归属国家发改委，在我们这个行业呢，国企改革这个话题多少年来一直是个备受关注，还没有破题的领域。为什么这么说呢？象我们咨询行业的这些成员单位，他跟我们这些主流的国企改革来说，它又有些特殊性，他不是典型。我们这个行业他是为投资建设活动以技术为基础的智力服务的这样一个行业。他的资本主要是人才。就和你们管理咨询公司一样，没有什么机械设备，也没有大量的资金。所以刚才我在填问卷调查表的时候，填单位的特征，他的起点就是你的资产规模4亿以上，起点就是4亿，我就没法填。销售规模起点也是3个亿，我也没法填。在我们这个行业，资产规模过亿和业务收入过亿这样的单位不多，也有，但不多，大量的单位规模都在100人左右，年营业收入在几千万，好点的七、八千万，差点的一、两千万，这样的一种国企，但是，它也存在改革问题。
工程咨询单位比较特殊，我们好多单位也叫公司、叫企业，但实际上它最初成立的时候，还有编办的性质，所以它实际上是事业单位。这些年，我们咨询行业越来越开放，越来越市场化，协会也为行业发展确定了加快改革进度，跟上市场步伐的方向，提出了“转企改制”的方向。先从事业单位转到企业，再国企改制。几年试验下来看，真正按照这个目标走下去，走到位、走得通的不多。象这样一个智力服务行业，还不是实行股份制、兼并就能解决的，有的是改成了合伙人制，有的改制把老总也改下去啦。按照这个方向没走通。
另外，事业单位国家有一个事业单位分配改革的方案。我们工程单位现在改制是两个方向，一个是按照“转企改制”的道路；一个是按照事业单位分类改革。按照后面的改制方向大家很有积极性。从这方面，我有些启发。包括从刚才祝总、田院长和赵秘书长发言中体会到，当前改革确实面临一个动力问题。我们在行业里面谈改革的时候，下面一些单位也在谈，简单的“转企改制”、股份制改造政策调研的深度不够，企业是不同的，企业的改革动力不足。确实，改革的目标应该明确，改革的动力应跟目标联系起来。我认为改革是为了解放生产力，是为了让大多数人受益，不能让我们的企业经营者、管理者、员工都成了革命的对象，改下来灰溜溜的。应该让我们的改革解决动力问题，就像过去的革命要有群众基础。当然，改革涉及到利益再分配，但是这种改革要使多数人受益，不能使大家都成为改革的牺牲品。虽然改革要付出代价，但不能让大多人都做出牺牲。我想这样推行下去会更有成效。这是我在行业管理大会上接触到的一些情况，借这个沙龙，跟大家交流交流。谢谢大家！（鼓掌）
李渊：谢谢邱会长，应该说我们工程咨询协会行业、单位确实有他更大的特殊性，刚刚邱会长也谈到，具有资产规模小、智力密集、半事业化这样的特点，这种特殊的行业改革确实会更复杂，难度更大。前面主要邀请了在座的协会、专家发言，下面也请我们的企业嘉宾、媒体嘉宾谈一下自己的看法。我们的企业嘉宾，他们企业自身在改革，会有一些深刻的体会、认识，下面先请我们三位位中央企业的嘉宾先讲一下，他们是中国航天技术进出口总公司的总经理助理陶瑞长先生、新时代控股公司的副总经理刘路弘先生、国家开发投资总公司办公室副主任刘洋河先生。
 陶瑞长――中国航空技术进出口总公司总经理助理
正如刚才您所说的，国企改革实际上很难，我们和其他公司比，更有一些特殊性。因为首先是国企，第二又是军企。我们是一家军贸企业，所以我们改革难度比较大。已经有一段时间没有参加过这样的讨论了，听下来很受启发，可以用两句话：现在是朋友，过去是同行。我实际上也可以说是中国国企改革的实践者和参与者，从70年代粉碎四人帮以后在航空部一家大的国有企业当企管处处长，后来调到航空部以后负责整个航空系统的承包经营机制，在航空企业管理杂志当过半年主编，所以我们现在参加这个会是朋友，过去我们是同行。又兼过航空企业管理协会会长，2004年的时候我们中航技领导班子做了大的调整，新的班子上来以后，总结中航技（“中国航空技术进出口总公司”简称）成立20多年以来有过很多辉煌，象我们公司业务主要是把飞机卖出去，我们现在累计已经把中国产的飞机1300多架卖到世界各地。有过很多辉煌，但是也有很多失败的挫折、教训。总结起来，新的领导班子上来以后归纳了三句话：一是战略缺失；二是管理松散；三是文化落后。
针对这3个问题，特别是第一个“战略”，企业没有、缺少一个新颖的完整的被广大干部员工所认同的战略思路。新班子上任以后，首先是在国内外11家管理资咨询公司中确定，最后请美国毕博做了一个为期8个月的管理咨询。就是公司发展战略、管控模式、绩效考核、流程优化这样一个咨询，后来又用了3个月的时间又做了一个企业信息化的咨询。我主管这件事，切实感受到管理咨询的重要性，用我的话说：“第三只眼看企业，比较客观，比较公正。”现在，我们在3年多现在往前推进下来，管理大的失误还是当时管理战略咨询不清晰。我说这句话的意思呢，就是管理咨询非常重要。
因为长时间在大的国有企业包括国家机关参与实践管理，又一些体会。比方说我现在还认为首先国企体制改革，仍然是中央企业改革的热点问题。这个体制改革，我所讲的，也许是因为我行业的特殊性，和大家看问题的角度不太一样，因为我侧重的还是从我们企业遇到的问题，我们中央企业、军贸企业遇到的问题来说。比方说在体制改革方面，我们现在遇到的最大的瓶颈问题就是体制，体制改革仍然是我们现在大型国有企业改革的一个瓶颈问题。
当然，我们现在也看到，我谈第二个问题，结构调整，仍然是今明两年大的国有企业改革的一个看点，大家非常关注这件事。在我们实践中，是从宏观面结构调整。当然，在我们微观企业层面也遇到问题，这就是我们思想观念的转变。比方说，在管理界上，长时间争论的一个问题，专业化和多元化问题，包括我们自己企业在内的很多企业都有一个结构调整和整合的问题，关键要做到有取有舍，有进有退。
再一个，国企政企关系没有完全理顺仍然是当前大的国有企业改革的难点。这个前面专家都提到过了。还有一个，机制改革仍然是国企改革的焦点，但是央企还有一定束缚。
总的来说，现在国有企业，特别是军工、军贸企业改革难度比较大，我们现在也提出来中航技要引进战略投资者，也要按照现代企业规范改革，也要争取上市，但实际上运作半年多时间，就象刚才祝总说的，由于需要协调方方面面的部门，难度较大。不过我们有很大信心，再大的困难也要向前走。谢谢大家！（鼓掌）
李渊：以上是陶总谈到的大型国有企业改革中存在的问题。下面也请其他两位央企嘉宾谈谈看法。
刘洋河――国家开发投资公司总裁办副主任
首先感谢天强公司，感谢《国企》杂志社给我们提供这次机会，国企杂志之前我们已经有了很好的合作了，天强公司是第一次接触，不好意思。我觉得这几年管理咨询不管怎么说，成功也好，失败也好，我认为在国企的改革当中，还是发挥了重要的作用。因为从管理来说，现在这么多年，特别是最近10年，我觉得企业的改革引进管理咨询的方式是非常有效的，可以这么说，从全世界来看，世界上前10位的管理咨询公司现在主要的业务是重组，其实我们公司也已经和美国的著名的管理咨询公司进行了长达6个月的咨询，这里面我也参与了他们这些工作，酸甜苦辣都有。其实我觉得总的来说还是成功的，为什么说有失败的呢？我总结两点：祝总刚上半场也说了，他提到战略问题，实际上管理失败的很多企业就是战略问题。过去有一本书叫《细节决定成败》，之前有个说法叫“战略决定成败”，好多企业请咨询公司的失败，（我是外行）我认为，他自己不知道干什么，所以