管理博客-woohyukkl-随笔分类-管理咨询http://www.manageblog.net/woohyukkl/category/690.htmlzh-cnWed, 07 Jan 2009 04:49:25 GMTWed, 07 Jan 2009 04:49:25 GMTcnblogs发动突变从穿透性思考开始http://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/07/7735.htmlwoohyukklwoohyukklWed, 07 Jan 2009 04:45:00 GMThttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/07/7735.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/7735.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/07/7735.html#Feedback0http://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/commentRss/7735.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/services/trackbacks/7735.html管理咨询   买更好的垫圈次级货。什么？因为它的价码不错。为什么？因为采购人员的绩效是                 改变采购政策  依其与正常的节余而定。（问五次）并非铁则，不过一再追问为什么，就可以避免表面想法与直接原因，而深入系统成因。会造成垫圈漏油的采购政策，无疑地也会造成其它问题。所以如果能解决问题的根源原因，许多相关的问题就会迎刃而解。□发起突变要从穿透性思考开始——解答“变什么”的问题突变背后隐藏的机制是：企业正在用穿透性的方式思考    提要：变革的深度，对企业认识的系统观都来自于——穿透性的思考。这是一种突破表现的“破冰船”技术，管理咨询公司在很多企业里，并不缺乏有真知灼见者，并缺乏对系统有穿透性认识的人，更缺乏拥有穿透性思考的技术与系统的团队。我们可以预言，未来企业的决策质量和解决问题的能力取决于组织智商，而组织智商中的明珠地位一定是穿透性思考。思考深度是稀缺资源，是长远决策赖以成功的决定性环节。在日常生活中我们获得思考深度的能力正在减弱生活经验趋于单调和重复职务视野过窄，看不到全貌或真相    不习惯用图像、结构去思维，而倾向于用语言、文字思维，思维、表达和理解的层次都不深    习惯于通过彼此对话来研究某个问题，倾向于互相启发和现场获得答案，满足于临时性的答案，流于一种浅而疏的思考    有很多习惯性的概念，或者概念不清、定义含糊，无边界（限制条件），因此难以用抽象的概念对事实进行验证和分析。例如对“多元化“一人力资源咨询词，10个人可能会有10种不同的理解。    对复杂问题采取的简化，只针对核心加以解决——这一行事方法会培养不适当的简化作风及只抓核心问题、以点带面的心智模式。为什么我们没法突变或只能局限于渐变因为我们：没认识到复杂的存在没有否定过去的勇气对我们的实态，我们的将来，我们可能的变革思想没做过研究没有研究系统，解剖系统的意识换言之，我们的穿透性思考已经濒临绝境。     为了获得思维上的穿透力，即我们日常所说的一语道破，直达核心问题的能力，必须借助科学方法论和系统知识。用穿透性的思考发起突变    当我们组织里的核心人员开始习惯于挖掘问题背后更深的原因时，我们的组织很快获得了一种系统思考的力量，这种力量也许不能直接让你盈利，但它一定会用全新的视角来观察和分析你的企业，进而使财务咨询之能找出系统的结构性冲突或敏感点，这时你获得的变革不再是生硬的，甚至与组织的冲突并不大——尽量它是一场突变，因为穿透性的思考，使组织里的每个人都开始关心做正确的事而非把事做正确。这是未来几十年中，最具力量的一种学习之一，这种群体的洞察力培养，也许是未来致胜的唯一武器。 营销咨询

woohyukkl 2009-01-07 12:45 发表评论
]]>王熙凤、贾探春、薛宝钗的管理艺术http://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/06/7725.htmlwoohyukklwoohyukklMon, 05 Jan 2009 16:54:00 GMThttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/06/7725.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/7725.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/06/7725.html#Feedback0http://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/commentRss/7725.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/services/trackbacks/7725.html管理咨询了她的改革旗号：“登利禄之场，处运筹之界；穷尧舜之辞，背孔孟之道。”在贾探春看来，既然经济改革的目的在“利”，那么打出“背孔孟之道”的旗号就是顺理成章的。很显然，贾探春对于改革的思考是直线式的。　　为此，薛宝钗尖锐地批评她说：“你才办了两天的事，就利欲熏心。”薛宝钗指出：“若不拿学问提着，便都流入世俗去了。”实质上就是要以孔子的“义利观”来指导这场经济改革，以防止改革滑向物欲横流的邪路。实事求是地说，薛宝钗的这一思想是非常深刻的。在薛宝钗的改革理念中，已自觉地包含了对于单纯商业利益的理性超越。薛宝钗的这一改革理念，应该说是曹雪芹为当时正在转型的中国社会重塑一个新的道德规范的积极尝试。　　尽管贾探春片面求利的改革指导思想受到了薛宝钗的批评，但她的直线式的思维模式却一时难以完全扭转。例如，贾探春只看到承包的种种好处：“一则园子有专定之人修理花木，自然一年好似一年了，也不用临时忙乱；二则也不至作践，白辜负了东西；三则老妈妈们也可借此小补，不枉成年家在园中辛苦；四则也可省了这些花儿匠、山子匠并打扫人等的工费，将此有余，以补不足，未为不可。”　　与贾探春不同，薛宝钗却考虑到承包可能产生的负面影响。她清醒地意识到，能够直接承包并得到好处的只是少数人，大多数人心里仍是不服的。如果不考虑大多数人的利益，那么承包就可能因得不到大多数人的支持而遭遇种种意想不到的挫折。因此，薛宝钗建议，承包者年终时拿出若干吊钱来分给也在园中辛苦的老妈妈们，让她们也能分享改革的成果。　　她对承包者说：“还有一句至小的话，越发说破了。你们只顾自己宽裕，不分与他们些。他们虽不敢明怨管理咨询公司，心里却都不服。只用假公济私的，多摘你们几个果子，多掐几支花儿，你们有冤案还没处投呢。他们也沾带些利息，你们有照顾不到的，他们就替你们照顾了。”　　薛宝钗这一“小惠”主张，不仅兼顾了大多数人的利益，同时也为承包者的经营提供了新的保证，的确是一个符合“惠而不费”原则的双赢高招。　　贾探春的直线式思维还影响到她对管理流程的改革思考。她考虑到，“若年终算账，归钱时，自然归到账房。仍是上头又添一层管主，还在他们手心里，又剥了一层皮”。贾探春认为，“如今这院子是我的新创，竟别入他们的手，每年归账，竟归到里头来才好”。　　对此，薛宝钗再次表示反对：“依我说，里头也不用归账。这个多了，那个少了，倒多了事。不如问他们谁领这一份的，他就揽一宗事去。都是他们包了去，不用账房去领钱。”　　薛宝钗的反对意见显然是正确的。因为从本质上说，归账到账房和归账到园子里头，只是五十步和一百步的关系。从纯粹的管理角度来说，同样存在着重复算账的麻烦，而承包者同样存在着会被园子里的新账房剥皮的可能。因此，薛宝钗所提出的这些物质层面的改革主张，理所当然地受到了承包者和众人的普遍欢迎。　　薛宝钗是利义全一的高级管理人才　　由于贾探春的思维是直线式的，因而她的改革思路只是停留在物质层面上。薛宝钗则不同，她在完成物质层面的思考之后，更进一步展开了精神层面的思考。为了给改革营造一个良好的环境，薛宝钗提出了配套的改革措施，强化治安管理。她对老妈妈们说：“你们只要日夜辛苦些，别偷懒总放人吃酒赌钱就是了。”事实上，薛宝钗上任后做的第一件事情就是加强治安管理，每天晚上带人各处巡查。这也从一个侧面人力资源咨询反映出她对改革环境的重视。　　薛宝钗和王熙凤一样，深知管人是要讨人嫌的。但她的处理风格却和王熙凤完全不同，她在就职演说中说道：“我本也不该管这事。就你们也知道，我姨娘亲口嘱托我三五回，说大奶奶如今又不得闲，别的姑娘又小，托我照看照看。我若不依，分明是叫姨娘操心。我们太太又多病，家务也忙。我原是个闲人，就是街坊邻居，也要帮个忙儿，何况是姨娘托我？讲不起众人嫌我。倘或我只顾沽名钓誉的，那时酒醉赌输，再生出事来，我怎么见姨娘？”　　薛宝钗把自己参与管理说成是身不由己、万般无奈的事情，这样不仅在相当程度上淡化了管理者与被管理者之间的矛盾，而且在一定程度上赢得了被管理者的同情。即使是强化治安管理，薛宝钗也不是金刚怒目式的，而是循循善诱，尽可能启发人们的羞耻之心。事实证明，薛宝钗的这套柔性管理确实具有很强的感化作用，人们对此都口服心服。　　由于有了薛宝钗的新设计，贾探春的这次承包改革获得了很大的成功。正如李纨所说：“使之以权，动之以利，再无不尽职的了。”生产者的积极性被充分地调动起来了。“因今日将园中分与众婆子料理，各司各业，皆在忙时，也有修竹的，也有护树的，也有栽花的，也有种豆的，池中间又有姑娘们行着船夹泥的、种藕的。”同时，生产者的责任性也大大加强了。春燕道：“这一带地方上的东西，都是我姑妈管着。她一得了这地，每日起早睡晚。自己辛苦了还不算，每日逼着我们来照看，生怕有人糟蹋。老姑嫂两个照看得谨谨慎慎，一根草也不许人乱动。”　　还应该强调的是，与王熙凤相比，甚至与贾探春相比，薛宝钗实际上并没有什么管理实权。但是我们完全可以说，《红楼梦》中真正的管理财务咨询权威就是薛宝钗。杜拉克就说过：“不论一个人的职位有多高，如果只是一味地看重权力，那么，他就只能列入从属的地位；反之，不论一个人职位多么低下，如果他能从整体思考并负起成果的责任，他就可以列入高级管理层。”按照杜拉克的这一标准，薛宝钗显然是可以进入“高级管理层”的。  营销咨询

woohyukkl 2009-01-06 00:54 发表评论
]]>创新的十大主题http://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/05/7723.htmlwoohyukklwoohyukklMon, 05 Jan 2009 13:39:00 GMThttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/05/7723.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/7723.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/05/7723.html#Feedback0http://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/commentRss/7723.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/services/trackbacks/7723.html管理咨询就从一家化学公司转变成为生命科学公司，最终成为了制药行业的领导者。　　四、联盟，即以联盟替代传统的垂直的整合。汽车制造商的供应商提供了汽车上所有的模块和零件，如引擎、汽车的内部饰件、车门以及车用电子设备等等，现在所谓的汽车制造商不过就是一个装配厂而已。　　五、数字化销售，即提供在线交易。像Adobe和微软等软件公司都让其客户在网上购买和下载其软件和程序。 　　六、深入沟通，即鼓励感情上的交流和体验，而不仅是与顾客之间功能上的一些交流。家具零售商Restoration Hardware开发了一个利基市场，它不仅简单销售家具，它的家具还能让那些移民和漂泊者可以寄托乡愁和怀旧之情。管理咨询公司　　七、越快越好，即尽快把信息和产品送达顾客。1884年3月24日，发明家塞缪尔o莫尔斯通过自己发明的莫尔斯码传送了第一个"即时信息"电报。一家领先的在线银行Wells Fargo银行在1864年通过电报进行了第一笔交易。　　八、定制，即让顾客根据自己的需要设计最终的产品。大规模定制的产品已经非常多，如计算机、汽车、化妆品和衣服等等。　　九、面向主流市场，即产品不仅面向精英阶层，也应当让普通大众买得起。从1918年Kelvinator公司的第一台真正实用的家庭电冰箱投放市场开始，普通大众就逐步从每天都要采购食品的工作中解放出来。1919年Frigidaire品牌电冰箱紧随其后也投放市场人力资源咨询，通用电气在1926年生产出最早的全密封的电冰箱压缩机。　　十、良好的售后服务。迈克尔o布隆伯格设计的系统考虑到了华尔街的特殊需要，即两个监视器，它可以让交易者不需要在PC窗口之间转换就可以看到所有的他们需要瞥一眼的信息。固化在计算机中的解析能力能够进行快速的财务计算，从而削除了数据下载和用纸和计算器进行分析的烦恼。 要判断自己的公司或所处的行业是否需要创新，并选择一个适合你的公司的主题，首先要检查公司所在的行业或公司内部的创新方法和途径，考虑一下未能被实施的战略主题，问问自己，为什么它没有被实施，是因为顾客没有兴趣，还是因为高层管理者过于谨慎？或者是因为缺乏基础设施？ 你也财务咨询应当考察一下其他行业。通常当创新价值充分显现出来的时候，会对各种行业都造成影响。如大规模定制战略对服装业、计算机业、汽车业甚至食品业都具有深远的影响。　　永远不要以为把一个创新主题开发穷尽了，因为从历史经验来看，一般都是你的想象力已经耗尽，而不是这个创新已经没有什么可以开发的了。营销咨询

woohyukkl 2009-01-05 21:39 发表评论
]]>索尼并购哥伦比亚：磨难成就跨文化经营宝典http://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/04/7719.htmlwoohyukklwoohyukklSun, 04 Jan 2009 07:11:00 GMThttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/04/7719.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/7719.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/04/7719.html#Feedback0http://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/commentRss/7719.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/services/trackbacks/7719.html管理咨询，渐渐地演变成索尼的一个暴君。这个演变过程十分有趣。家族式企业，家族的氛围，让当年率直的青年心有余悸。他登顶的过程，也就是他吃透家族企业精髓的过程。对盛田的服从是他的天职。举凡对他特定的人以服从为天职的人，对另外一些人则往往表现的不可一世。在索尼内部，他像个暴君一样使许多人畏惧。可是暴君身体不好，心有余而力不足，又不亲临第一线，只能对着电话单线与美国代理人联系，被迷惑全在情理之中。 　　一个工作团队成了玩家的汇集　　并购本来是件很折腾人的事，内容涵盖价格谈判、战略接轨、组织设计、组织结构调整、裁减人员等等，需要一个很强、很全面的工作团队，可是这一切在当时的索尼公司都充耳不闻。只是一个简单地把公司委托给美国人按美国的方式管理就行了。而靠私人纽带寻找到的管理团队，又纯粹是好莱坞玩家。最重要的三个玩家，一个是索尼美国的总裁米基·舒尔霍夫、盛田的老朋友并购的财务顾问彼得·彼得森以及未来的哥伦比亚公司总裁彼得·古伯。他们交相呼应，玩转了索尼。没有独立第三方评估，没有日本团队的吹毛求疵，舒尔霍夫的判断，就直接成了大贺的判断。　　交易最狡猾的参与者和最大的受惠者彼得·古伯一语中的：“做生意时，往往有一种情绪化的力量促使交易作成。这种力量一旦爆发，就什么也挡不住，这笔生意非作成不可。他们已经做出了一个根本性的决策，要买下这一公司，他们认为要有一个像我这样能管理公司的人，其他的事，以后再有什么障碍，就都只是障碍而已。没有什么挡得住这股力量，这是感性的，不是理智的。”古伯就成功地运用了这种情绪化的力量，在索尼认定他是哥伦比亚公司最合适的总裁时，漫天要价，动辄以退出游戏相威胁，想尽一切办法扩大自己的利益。　　古伯摸得透索尼的脉搏。他千方百计迎合盛田的虚荣心。比如，他在一艘巨大的海盗船甲板上，为盛田和好子安排了一顿周六的私人午餐，还邀请了斯皮尔伯格、达斯汀·霍夫曼、罗宾·威廉斯和朱丽娅·罗伯茨一同参加。盛田拍下了数码照片，还用索尼的最新设备录了像，保留了他生命中的这段时光。就在那一刻，以他个人的看法，他的电影公司几乎是好得不能再好了。至管理咨询公司于巨额的亏空与没有生气的产业经营战略，全被闪光灯给遮住了。　　出井伸之重新架构索尼美国 　　1995年出井伸之接位CEO后，这名商业理论家对索尼公司作了一次系统诊断。他发现，索尼公司一直被创立者的理念所驾驭。创立者的个人想法，被作为每一项决定的基础和标准。公司所有者与专职管理人员中间应有的明确界限都是模糊的。索尼的逻辑仍然是建立在私交和友情基础上的，这就产生了收购哥伦比亚电影公司的闹剧，出现了几个美国人合谋作践富有的索尼的故事。索尼美国业务负责人形成的“共谋关系”，令出井伸之做出了结论：“问题是我们从来没有跟外国人打过交道，当他们提出某个建议时我们会欣然接受。我们上一代的日本人对外国人怀有自卑心理，盛田自己就是一个生动的例子”。 　　在复杂微妙的环境下，出井坚毅、勇敢地快速前进，他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。他没忘了给他的改组定性：“必须把索尼美国作为美国公众公司来管理”。盛田当年使用“全球本地化”概念，只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”，则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国，使其避免既享用美国管理层的高薪，又不按照美国公有公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法，取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。 　　从他1995年4月1日正式任职起，他只用了8个月时间就把在索尼关系盘根错节的米基·舒尔霍夫和彼得·古柏被免职了。出井代理索尼美国总裁，根据业务需要，重新建设团队，使之严格按照美国公众公司来管理。出井不同于他的前辈，他很清醒，也很理智。他不想去网络美国的一流人才：“要吸引美国的顶尖人才参与这项特殊事业是有困难的。这和奔驰在东京的分销商邀请我加盟而被我拒绝是一回事。”　　1995年出井就瞄准了霍华德·斯特林格。他邀请斯特林格到日本考察并拜会大贺，进行细节谈判。出井给了他一大堆备忘录。斯特林格对那些清楚准确的数据感到惊奇，更令他吃惊的是，在此后的谈判中，出井不断亮出人力资源咨询那些数据，从未变动过。曾误认为日本人模棱两可的斯特格林完全叹服了：“我必须要么接受它，要么拒绝它。我现在意识到，我将开创一条与美国经理做生意的新路子。这将使索尼自我更新。”1997年春天，出井聘请他为索尼美国公司董事长。出井给斯特林格描绘的工作内容是：在索尼电子和娱乐业之间建立起一种战略性的合作关系，并将其整合进索尼的新价值链中。出井关注那些能够使得在家用户和网络服务之间进行互动联系的软件供应商们。出井持续不断地与微软、太阳、思科，以及这个圈子的其他成员对话。这些对话使索尼获得一系列软件使用许可证。　　索尼亏得有出井这样的CEO，对娱乐业有着独一无二的理解力和管理能力。在出井的努力下，好莱坞历史上一贯地存在的对那些想进入这一商业秘密圈的外来势力的敌视极大地消解了。作为一个商业，制片厂敏锐地意识到自己已经是索尼集团的一部分。他们的新口号是，“让世界所有的屏幕都闪亮。”这体现了索尼的商业策略，已经被制片厂认真地采纳了。　　出井与他的前辈不同。盛田以他娴熟的社交技巧，扩大着他自己的无形资产，从而带动索尼的品牌效应。重视关系的私密性和信赖，是盛田考虑问题的基点。而出井却有另外的考量：“美国人沉醉于生意中，但是在你做生意前，你必须去发现生意的逻辑，以及对双方都有意义的方向。我对建立有意义的关系感兴趣。”注意去发现生意的逻辑，善于把握对双方都有正向意义的方向。不作无谓的情感投资，却牢牢把握住双方的互利合作点，把握住了现代商业关系的本质。在这样的逻辑上，索尼与美国一系列顶尖公司结盟。　　索尼两代人足足花了十年时间充分理解美国人及其运作理念。最终美国人可以接受索尼公司作为一个领先的美国娱乐品牌。因为有了哥伦比亚，2004年索尼才能成功并购米高梅，索尼才得以不仅仅是半导体收音机、特丽珑、随身听的故乡，现在还是蜘蛛侠、PS2等数码时代在线娱乐的故乡。索尼现在已经不再出售孤立的设备，而是大量可以相互连接的设备、服务和体验。出井伸之说：“我们必须从制造业转向以知识为基础的全球文化产业。这类似于重新打造索尼公司的商业模式。”　　借上个世纪一个备受质财务咨询疑的并购，索尼已经成功实现转型21世纪了！盛田昭夫当为他的直觉与武断而自豪！而索尼留给商界的更是一部价值不菲的跨文化经营宝典。或许后发国家的跨文化经营，就是要像索尼那样，先争取获得发达国家的同情分，然后再板起面孔来清算，才容易获得认同！可是，联想有这笔资金和时间去消耗吗？ 营销咨询

woohyukkl 2009-01-04 15:11 发表评论
]]>我国行业市场战略管理的定位偏差在哪里http://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/03/7714.htmlwoohyukklwoohyukklSat, 03 Jan 2009 04:39:00 GMThttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/03/7714.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/7714.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/03/7714.html#Feedback0http://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/commentRss/7714.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/services/trackbacks/7714.html管理咨询nbsp;    　　调查的企业中，国际化战略、信息化战略的运用程度接近60%，战略联盟、并购战略运用程度不到40%。国外企业，并购战略几乎得到100%的运用，国际化战略、信息化战略分别为95%、90%；战略联盟运用程度亦达到80%。　　这些特定衍生战略运用不足，直接影响企业战略实施的效果。　　三是战略执行力不匹配。优秀的战略还要有与之匹配的执行力。目前，有的企业对于战略执行力的重要性认识不够，更没有把各层管理者的执行力作为培养重点，因此，出现了战略的制定和战略执行力的不匹配情况。在大多数的情况下，企业在其竞争对手间的差别已经很小，所谓“魔高一尺，道高一丈”的较量就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它会在各方面领先。一个好的战略可能会在疲软的执行力中消失殆尽，而一个好的执行力能够弥补战略与策略上的不足。　　有关调查表明：企业成功的20%来自于好的战略，60%来自于战略的执行力。　　三、在战略中要善于处理“进入”与“退出”的关系　　在资源分配和业务发展的方向上，企业通常有四种战略选择：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。　　调查中，选择增长型和稳定型战略的企业占到84%，而选择混合型和紧缩型战略的仅占16%，国外机械企业中，选择增长型和稳定型的49%，选择混合型和紧缩型的占51%。　　我国企业偏重于“进入”的增长型战略，少有“退出”的紧缩型战略选择。这与我国机械工业持续高速增长有关。但是，有的企业已经对未来3年的市场前景不看好，却仍然选择采用增长型战略，表现出一定程度的排斥紧缩型战略的心理。　　从我们所接触、研究的实例也反映出这样一种“惜退”的倾向，“退出”的决心难下，“进入”的决策易行。因此，企业战略制定中，做出“进与退”的抉择，处理好“进与退”的时机与分寸，并不容易。而且，事实上，确定“退———不做什么”比确定“进———做什么”往往更重要、更睿智。　　企业发展战略研究的是企业今天干好什么、明天要干什么，也包括用什么方法和适当时机的选择。产品生命周期也存在培育期和衰退期。因此，在研究发展方向时，不可避免地要研究进入衰退期的产品和适时退出的领域。　　我们强调企业要坚持有所为有所不为，企业在战略中要能够有进有退，进退有序，使有限的资源聚焦于核心业务，才能科学的调整企业的产业结构、产品结构和组织结构，加速企业从“橄榄型”向“哑铃型”转变，从管理咨询公司而实现企业做强、做大、做久的发展目标。　　四、在市场竞争中正确理解和把握低成本战略　　为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在三种基本的竞争战略中选择：成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。　　在我们的调查中，低成本战略目前应用程度为68.5%，未来3年将上升到75.2%；三种基本竞争战略中只采用其中一种战略的企业数量，现在有26.9%，未来三年将减少至22%；三种基本竞争战略同时并用的企业数量，从现在的39.8%增加到3年后的51.4%。　　以上数字显示，把低成本战略作为现在及未来几年内基本竞争战略的首选，且数字还在增加；三种基本竞争战略同时并用的企业数量增加。行业的有序竞争依赖于行业内企业战略选择的差异性。若行业的领导者选择成本领先战略，挑战者可能选择差异化战略，跟随者可能选择集中一点战略。　　企业在采用低成本战略的同时，要防止不恰当使用其他基本战略。基本竞争战略是企业最基本、最核心的战略，成功地实施这种战略需要不同的资源、技能、组织安排、控制程序和创新体制。因此，在竞争战略的选择时，体现出显著的惟一性。调查中，只有26.9%的企业采用了单一的的竞争战略，有33.3%的企业采用两种战略混合，39.8%的企业采用三种战略混合。未来3年，采用三种战略混合的企业将超过样本的半数。　　在一些企业中还存在“基本竞争战略的多样化，能更好地提升企业的竞争力”的认识误区。　　事实上，同时采取多种竞争战略的企业一般会导致失败。它无法在比较有限的范围内建立起产品差异化或低成本优势的目标集聚。　　企业在实施低成本战略时，应避免与低价格竞争相混淆。企业基本竞争战略的趋同性，很容易导致业内的恶性竞争，较多的企业选择低成本战略，易于造成“低成本等于低价格”的操作取向。　　“价格战”是企业对低成本战略理解误区的一个最直接表现，频繁降价容易使企业内部形成低价格就是采取低成本战略的错觉，结果是努力扩大市场份额，却没有获得相应的企         业利润和规模经济，不赚钱。市场中的低成本战略关键在于从生产经营活动的每个环节上控制开支，同时还要保证产品的质量和性能。只有在产品的品质和功能不变的前提下，降低了成本才真正达到低成本战略的目的，低成本战略更不等于低价格的恶性竞争。　　五、在战略管理中实施国际化　　在我们的调查中，有67%的机械人力资源咨询企业认为国外机械企业进入我国市场经营趋势显著或非常显著；有46%的国内机械企业已经开始实施国际化战略。　　随着经济全球化、市场一体化的进程，中国的市场已逐渐国际化。不少机械工业企业在国内的竞争也来自于国外的企业和产品。尽管国内有不少企业已经开始进行国际化经营，但与国外同行特别是实力雄厚的跨国公司进入中国的速度、力度和层次，差距很大。　　我们所拥有的竞争优势，其长久性、抗衡力正在受到挑战，而竞争劣势的转变需要时间和投入。　　在同国外机械工业企业竞争优、劣势比较中，我国机械工业企业在劳动力成本、售价、售后服务、与客户的关系和与供应商的关系方面处于明显的优势；在市场营销能力、采购成本和交货表现三个方面，与国外企业基本持平；在品牌价值、产品技术含量、产品质量、规模效应、生产效率、技术水平、研发能力和员工素质八个方面，处于明显的劣势。整体看，我国机械工业企业与国外企业的竞争中，在一定程度上仍处于劣势状态。　　随着外资企业本土化，我国机械工业企业所拥有的劳动力成本低、售价低、与客户的关系和与供应商的关系较长期稳固等优势正在递减；国外企业所具有的品牌价值、产品技术含量、产品质量、规模效应、生产效率、技术水平等优势，是通过长期的积累形成，具有持久性，我国企业在短期内难以迅速赶上。这些原因更加强了实行国际化战略的紧迫性。　　机械工业企业，特别是优势企业，无论采取何种国际化战略，都要有国际化眼光，面向世界考虑企业的发展。面对国际市场和国内市场国际化竞争的环境，需要对世界领先的同业企业的发展规律进行研究。我们在为企业制定战略的过程中注意采用对标的分析方法，为企业在国内外竞争的对手中寻找发展的标杆，研究世界级企业的发展轨迹，这不仅有利于企业发展战略的制定，而且能够带动企业开展对国内外主要竞争对手、对国际市场和技术情报的战略性研究。　　六、战略管理需要建立和完善战略管理体系　　战略管理体系由组织、制度、机制等构成。战略制定过程分为战略分析、战略策划及战略实施三个阶段，包括环境分析、总体战略制订、分战略制订、战略规划制订、战略执行、评价等内容。　　做好战略管理，一是要注重战略分析和战略实施。　　二是要善于借助“外脑”制定战略。战略制定过程中，借助“外脑”被证明是成功战略的重要条件之一。由于战略制订过程中，缺乏外部专家和咨询机构的参与，容易形成制定者、实施者、监督者“三位一体”的格局，使企业的战略构思难以突破原有经验的束缚，或难以客观地财务咨询解读市场与环境的讯息。　　三是要建立专门的战略管理机构。战略决定组织。有什么样的战略，就要有什么样的组织保证。同时，战略的推行也必须有强有力的组织保障。有些企业精于战略制定而疏于战略实施，使好的战略得不到有效的执行，影响效果发挥。　　作者为中国机械工业企业管理协会理事长） 营销咨询

woohyukkl 2009-01-03 12:39 发表评论
]]>雅芳为新人建立“道德雷达”http://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/02/7711.htmlwoohyukklwoohyukklFri, 02 Jan 2009 05:03:00 GMThttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/02/7711.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/7711.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/02/7711.html#Feedback0http://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/commentRss/7711.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/services/trackbacks/7711.html管理咨询信的道德操守，所有的同仁都在身体力行地维护。 　　培训是富有成效和引起共鸣的，员工们发现其实信守规范的商业行为与公司的绩效增长是相辅相成的。心灵被涤荡，精神世界被感染，于是全身心认同了雅芳的企业文化，完全融合进雅芳大家庭中。如此的亲和力必然会引导高绩效的团队，激发和鼓舞全体员工的士气和斗志。     培训注重弹性互动 　　雅芳具有完善的培训体系，拥有一支精干、专业的培训师队伍，为员工提供的课程包括：入职、管理、知识与技能、销售、技巧、产品及美容、语言及海外培训等。人力资源部下面设有专门的培训发展组管理咨询公司，其培训制度被称为公司的“培训阶梯”。别小看这个“阶梯”，每位员工的晋升都要经过它。针对各个部门不同职级，培训发展组根据每年公司的不同侧重点制定不同的培训模块、年度计划。 　　据有关部门人员介绍，公司培训通常在互动练习和游戏中展开。以今年正在进行中的“商业道德”为主题的培训为例：首先会通过图案引出概念，具体做法是拿“老人”、“妇女”、“老头”三个人物，给不同组人员分别看，每个人都可能看出不一样的东西，并得出不同的结果。这是因为每个人的道德观因不同的经历、背景而不尽相同，从而引出道德这个抽象的概念。然后通过不同的练习引导学员弹性理解概念：讲师给大家讲一些与道人力资源咨询德主题相关的故事，然后让大家指出自己最喜欢和最不喜欢的人物，每个人都有自己的理解和喜好，通过比较，从侧面引出并互相分享不同的观点思想。接下来，就是小组互动讨论。每个小组指出一个目前商业社会中因不遵守商业道德而落败的企业案例，由这个案例引出问题，列举其中有多少违反商业道德的行为，最后大组一起讨论：为什么我们要讲求商业道德？在讨论过程中，讲师只是扮演指引的角色，当问及出现违反商业道德行为的原因时，并不直接告知，只说可能性，更重要的是让大家自己比较分析，总结归纳该怎么去做。整个讨论更注重过程，讲师主要起导向作用，引导学员把概念运用到实际工作中去。 　　最后，学员财务咨询会被要求认真阅读《雅芳商业道德行为准则》，强调其重要性，并在上面签名。 　　公司除行动培训外，还有相关的ELearning课程，雅芳全国各地的员工都可以很方便地登陆网站学习，而这些课程包括销售、管理等等20多门，涉及方方面面，甚至包括经销商的也可以参加到学习中来。 营销咨询

woohyukkl 2009-01-02 13:03 发表评论
]]>企业文化到底需不需要明晰起来?http://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/01/7708.htmlwoohyukklwoohyukklThu, 01 Jan 2009 06:07:00 GMThttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/01/7708.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/7708.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2009/01/01/7708.html#Feedback0http://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/commentRss/7708.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/services/trackbacks/7708.html管理咨询和执行力没有什么问题，企业也获得高速发展。当企业发展到一定阶段，这样的创业小团体变成了一个为了企业持续发展的团队时。这时候，新加入的企业管理人员和员工来自四面八方，而且文化层次和年龄都有相当的大的跨度。在这样复杂的背景下，人与人之间产生的隔阂不是一时就可以弥补的，而且由于企业人员之间相互牵制，相互制约，无形之中执行力难问题成为企业领导层最头疼的问题，更谈不上企业的核心竞争力了。因此在这一阶段，就必须将企业文化摆在企业管理建设的重要日程，而且企业文化必须通过一定的途径，让企业文化明晰起来，只有这样才能使企业获得基业长青的资本。我们知道，文化决定战略选择，同时战略促进文化转型和发展。但是从企业文化发展来看，并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司特质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种管理咨询公司战略。世界优秀企业成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键性的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观 “科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”，等等。的确，通用电气也好，沃尔玛也好，诺基亚也好，他们持续成长、不断发展的动成长力量就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。 一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没人力资源咨询有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。由此我们可以看出清晰企业文化所带来的效应是绝对不可低估的。著名的“蝴蝶效应”是这样的：上个世纪的70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家提出了著名的蝴蝶效应理论。打个比方，南美洲亚马逊河流域热带雨林中一只蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，所引起的微弱气流对地球大气的影响可能随时间增长而不是减弱，甚至可能在两周后在美国得克萨斯州引起一场龙卷风。 始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十财务咨询分微小的变化，但其"长期"效应却是一个帝国或存或亡这样根本性的差别。那么企业文化正是印证了这样“蝴蝶效应”，如果我们模糊的企业文化，就必然会带来理解上的偏差，那么就会产生行为上的偏差。从而，最终导致一些人为因素所导致的灾祸的发生，这就是企业文化为什么要明晰起来的重要原因。 营销咨询

woohyukkl 2009-01-01 14:07 发表评论
]]>顺驰文化：在“偏执的锋刃”上疾走http://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/30/7701.htmlwoohyukklwoohyukklMon, 29 Dec 2008 17:20:00 GMThttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/30/7701.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/7701.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/30/7701.html#Feedback0http://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/commentRss/7701.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/services/trackbacks/7701.html管理咨询2001年，他主持了和平区交易中心最长的会议，会议为时三天，主题是“我们离成功还有多远”。除了吃饭睡觉，他们就聚在一起谈论顺驰置业怎样改变当前劣势，参会人员一共提了49条意见。　　“我们仍然每天都在开会。” 杨庆允说，“这是一个体系，我们一边售楼，一边向客户学习，我们没有一天懈怠。”他们在研究怎样积累客户，一些人为什么犹豫，另一些为什么走掉，他们关心什么。“没人能彻底了解市场，那就像一动幢30层的高楼，但如果我们每天试图回答客户留给我们的疑问，我们把它分解成一个个台阶——也就是把一年分解成季、月、天来解决，你就能做到不断接近极限，一个个问题的答案会再次修正我们的战略，这种循环会不断进行，而我们也不断地进步。”　　孙宏斌解决了什么问题？他为所有这些日常会议和判断提供了共同线索。例如，所有顺驰人都知道战略并不需要过于严密和精确，它是思考后的综合，是大致的方向；一个销售人员知道战略要关注公司发展的驱动力和终极目标；开发人员明白战略思考要敢于冒风险，理解竞争环境可以减少风险，但它永远不能消除风险，敢冒风险才能成为赢者。最后，管理团队会检查公司发展的可持续性。　　零容忍，还要宽容　　在商业世界里很多人仍然认为企业文化是无边无形的，但孙宏斌已经确信，文化对公司的决定性意义，仿佛他能抓住它。“文化就是习惯，文化是实在得不能再实在的东西，文化就是比制度还实。比流程还实的东西。”　　“说文化是虚的，那不叫管理咨询公司文化，挂在墙上的东西不是文化，是口号。我们的文化核心是我们的价值观，是每个人的习惯，每个人的行动，你要在这里发展必须把价值观变成自己的习惯，自己的行动和做事方式。”孙宏斌说起文化来仿佛除此之外什么都不重要了。　　很多领导人误以为企业文化要从大呼口号开始。另一个错误就是开始制定繁允的规章制度。　　制度总有它的盲点和陷阱，冗允的制度往往面目可憎，而且为公司文化带来了鸿沟。那么怎样让员工领会你所希望的文化？“领导人要以身作则。”孙宏斌说，“否则什么文化都全部泡汤了。”这是第一步，文化是领导人以身作则形成的；其次，文化建设和日常工作、薪酬、目标、人员选择结合起来形成体系。　　企业文化的案例教育是很重要的，孙宏斌把规章制度比作大陆法系，企业文化的定义就更像普通法系，企业通过一件事一件事的处理，就渐渐告诉大家，什么是提倡的什么是反对的，什么是不可动摇的原则基石，哪里是禁区，这些原则和禁区是否严肃认真。　　一个执行总裁因为个人问题被开除了，一个总经理因为想挑选驻外地点被辞退了。“因为我们宣扬的是一个标准。”孙宏斌说，“对高层人员、对元老、对上司、对这些人的处理方式才真正确立了一个企业的标准。如果一些规章，到部门经理行，到总经理不行，这个文化就没戏。”　　一个好公司是一个信念驱动的公司，而不是一个制度驱动的公司。　　顺驰把违反核心价值观的人和事称之为“零容忍”，在“零容忍”范围之外，顺驰也显示出宽容的一面。　　商人力资源咨询羽到顺驰时21岁，第一周他就遭遇到梅雨一样的顺驰务虚会，学习了“信任和尊重每一个人”、“使命般的激情”、“鼓励创新和主动变革”。很快他就被派去做策划。和某活动公司进行多轮谈判后，他预付给这家公司20万元活动费用。但是几天后他明白自己被骗了。这个从没有捅过大娄子的毕业生就像来到了地狱，然而部门经理并没有因此责难他，主动承担责任，一如既往地授权、信任。商羽说：“信任和尊重换回来的是责任心和使命感。”之后的三个月里，他联系了这个城市能联系到的人，直到追回这笔款项。这次意外使他更加理解这个企业，他工作更加投入，业绩优异，当年年末被评为集团年度优秀员工。接下去他参与了时代奥城、半岛豪庭、半岛蓝湾、世纪城四个重要项目，成为公司骨干，以至24岁被提拔为融创集团最年轻的副总。　　然而不是所有人都能接受这种文化，杨杰（化名）被那些会议搞得头晕目眩。来自南开大学金融专业的杨杰说，这里的绩效很可观，一个销售人员努力工作能拿到7000—8000元/月，但有些人不适应这种节奏，他在那里实习了两个月，虽然很敬佩这个企业和员工，但他还是选择了离开。“你知道吗？一干起活来，他们经常把午饭推迟到几个小时后，会议会开到半夜深更，我不想要这种生活。我觉得这很适合那些出国前，想拼命挣两年钱的人。”杨杰说。　　顺驰的人员流动确实比较频繁，能干半年的员工可以被称为资深人士。顺驰总是处于一个人才饥渴的状态，他们全国各地的分公司都在努力寻找那些财务咨询“有共同价值观的人”。“这是一个合理流动，”杨庆允说，“通过这种流动，顺驰淘汰了那些价值观不同的人。”如果它的价值观确实能够引起很多人的共鸣，那么这倒不失为一种“先人后事”的策略。毫无疑问，这不是一个模棱两可的企业，你要么爱它，要么恨它，除此之外别无选择。  营销咨询

woohyukkl 2008-12-30 01:20 发表评论
]]>企业文化建设的误区http://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/29/7696.htmlwoohyukklwoohyukklMon, 29 Dec 2008 05:37:00 GMThttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/29/7696.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/7696.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/29/7696.html#Feedback0http://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/commentRss/7696.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/services/trackbacks/7696.html管理咨询设一套“管心”的管理方法。各级管理干部也要重视与学会这套办法。否则，企业文化仅是雾里看花、水中揽月。    第四， 盲目模仿优秀企业的企业文化,缺乏自身个性。    我们在搞企业文化建设时提倡借鉴优秀企业的经验，提倡学习海尔，学习华为，但不是照抄照搬，生搬硬套。不要把海尔的理念拿来用，这种”拿来主义”只会像“东施效颦”一样，搞出很多笑话。企业文化讲究的是个性，适合自己的才是最好的。   &n管理咨询公司bsp;第五， 认为企业文化就是老板文化    在许多变革型企业或者许多新建企业，变革者或者创业者的思想甚至一言一行都深刻地影响到企业的文化。在一定意义上，这是好事情， 企业需要精神领袖，也需要这种英雄式的、甚至带有神话色彩的人物。但是将企业文化简单 等同于老板文化，其弊端也是显而易见的。    第六， 缺乏有效的宣罐手段    我国一些优秀企业很重人力资源咨询视企业文化，但在如何使企业文化理念真正贯彻落实到各项工作上、转化为员工自觉的行为等方面，都存在不少问题，有不少困惑。企业文化宣贯是一门科学、是一个系统工程。那些宗教组织在宣贯上积累了大量成功的经验，对我们有一定的启发，如佛教的“八正道”就是一例。中国的“传销人”，他们对员工的思想理念的灌输也是我们在企业文化宣灌上值得借鉴的。    第七，企业文化和企业战略缺乏互动    企业战略是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什财务咨询么样的企业战略。战略管理中使命和价值观的表达，都是基于一定的企业文化背景。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略。企业战略的实施必须要有与之相匹配的企业文化来导航和支撑，在企业战略变革的过程中尤其如此营销咨询

woohyukkl 2008-12-29 13:37 发表评论
]]>企业文化小知识http://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/28/7686.htmlwoohyukklwoohyukklSat, 27 Dec 2008 17:34:00 GMThttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/28/7686.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/7686.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/28/7686.html#Feedback0http://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/commentRss/7686.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/services/trackbacks/7686.html管理咨询成不变的，它是一个动态过程，在发展中形成，并在社会历史发展中丰富和变化。3、对企业文化涵义的片面认识常有哪些？　　企业文化这个名词，对于许多人来说并不陌生。而人们对企业文化的理解也是见仁见智，有人认为，企业文化就是在企业内搞的各种文体活动，如打球、唱歌、跳舞等；有人认为，企业文化就是企业形象设计，也就是CIS战略；也有人认为，企业文化就是企业自己办厂刊厂报，为职工提供一个文化园地，还有人认为，企业文化就是搞思想教育……　　从现在的观点来看，这些说法都管理咨询公司不够全面。上述种种只是企业文化的表现形式，或者说是企业文化的载体，并不能等同于企业文化。应该明确的是：企业文化不是企业加文化，也不是企业与文化嫁接，更不是企业家与文化人的联谊会。 4、企业文化的涵义是什么？　　企业文化的内涵具体包括如下一些因素：价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等构成企业文化的核心内容。是企业为生产经营管理而形成的观念的总和。是一种以人为中心的企业管理理论，它强调管理中的软要素，其核心涵义是企业价值观。人力资源咨询5、什么是企业文化的结构？　　企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业的物质文化、行为文化、制度文化、精神文化形态。 6、企业文化与企业精神的异同之处是什么？　　相同处是它们都属于人的意识形态方面的范畴。不同处是企业文化除理念文化那部分内容外，还有其他的内容，如组织制度化，物质文财务咨询化等。意即企业文化的内涵要大于企业精神。7、构成企业文化的要素有哪些？　　构成企业文化的要素有5个方面：企业环境、价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络。8、企业文化的三大结构要素是什么？　　企业文化的三大结构要素即企业物质文化要素、企业制度文化要素、企业精神文化要素。 营销咨询

woohyukkl 2008-12-28 01:34 发表评论
]]>惠普的无序管理模式http://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/27/7683.htmlwoohyukklwoohyukklSat, 27 Dec 2008 06:23:00 GMThttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/27/7683.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/7683.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/27/7683.html#Feedback0http://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/commentRss/7683.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/services/trackbacks/7683.html管理咨询TAL公司的管理方法是“管理即控制”管理模式走向极端的一个例子。    奥尔森的命令就是圣旨，没有他的命令任何工作都不能启动。专断是DIGITAL公司走下坡路的主要原因。虽然现今的许多公司都存在这种情况，但在当今的形势下，这种做法必然会使企业走向灭亡。    从表面上看起来，惠普公司的经营方式与DIGITAL 极其相似，两个公司都向同类用户出售小型计算机，但惠普公司权力下放，企业文化轻松灵活，员工们有决策权。而在DIGITAL公司，独断专行的管理思想渗透到了DIGITAL公司企业文化的各个环节。当时的DIGITAL 公司是个成功的企业，是世界最大的小型机厂商，同时也是北美洲第二大计算机生产企业（仅次于IBM公司）。就是到了1988年，DIGITAL公司在小型计算机销售方面也仍处于领先地位，年收入达到124亿美元，几乎是惠普公司年收入的两倍。    1994年，情况发生了变化。由于管理得法，惠普公司年销售额增至240亿美元，公司以每年销售额增长24%的速度迅速发展。而DIGITAL公司的年收入却只有135亿美元，如果把通货膨胀的因素考虑进来，它的销售额同1988年相比还有所下降。&n管理咨询公司bsp;   权力下放帮助惠普公司及时对用户需求做出反应。因此，惠普公司很早就进入了个人计算机市场。目前，惠普的各个分公司不仅向市场上销售桌面计算机，他们还设计出一种便携式超小型计算机并投放市场。惠普的打印机分公司还占领了桌面打印机市场。惠普公司在计算机领域因勇于改革，大胆创新而闻名。他们经常主持研制和开发新技术、新产品，和英特尔公司联合设计的P7型超速微型数字机就是他们革新的成果。    90年代的计算机工业已发生了巨大的变化。惠普公司也面临低盈利、日益强大的竞争对手和要求苛刻的用户群体等一系列实际问题。令世人关心的是，惠普公司如何对这些挑战做出反应呢？惠普没像其他公司那样加强和巩固高层管理部门的权力，而是更进一步地下放权力。    与惠普公司不同的是，DIGITAL公司庞大的官僚机构决定了他们很难生产出令用户满意的产品。创始人肯·奥尔森对个人计算机不感兴趣，当然对用户的需求只能置若罔闻了。把持DIGITAL公司决策权的总部的领导者也都持有这种偏见。结果DIGITAL公司在IBM推出IBM PC机后又白白耽误了10年。    惠普公司是通过权力下放的管理方法来人力资源咨询解决财务危机的。而DIGITAL公司在销售额下降，公司陷入困境之时却坚持遵循管理即控制的企业思想模式，自上而下实行财务控制，并加强和巩固了公司内部的官僚机构。    DIGITAL公司从IBM那样的传统公司雇来了“铁腕”经理，以此加强公司的凝聚力。不久，裁员开始了。最初被迫下岗的是那些有实践工作经验的“现场”销售人员。DIGITAL公司把能倾听用户呼声，能为用户服务的人员都当作了裁员对象，DIGITAL公司因此失去了用户，自然也失去了市场。所以当1994年5月《商业周刊》感叹DIGITAL公司处境每况愈下时也就不足为奇了。    惠普公司经过多年煞费苦心的摸索，终于寻求到了管理企业的最佳方法，从而形成了独具一格的管理企业的模式。管理者们从不控制员工的行为，他们逐渐废除了行政机构，并把权力下放到企业各部门，使员工们明确自己的职责，权力由他们来支配。为他们提供一个实现个人发展和公司繁荣的环境。    他们很少干预和改变员工们做出的决定。但员工们犹豫不决时，他们会当机立断。当公司在前进的道路上迷失方向时，他们必然也会挺身而出助一臂之力，当然这是例外情况。他们希望没有他们的干预，公司也能正常运转并能繁荣发展。财务咨询他们甚至认为，对公司事务事事关心，样样过问，是自己工作的失败。    惠普公司的这种做法就是我要说的管理新概念无序管理。它是汤姆·彼得在《于无序中求繁荣》一书中倡导的管理方法。这种做法和一些大公司所倡导的干预管理应多多益善的做法是大相径庭的。营销咨询

woohyukkl 2008-12-27 14:23 发表评论
]]>企业文化培训：核心价值观管理http://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/26/7661.htmlwoohyukklwoohyukklFri, 26 Dec 2008 05:33:00 GMThttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/26/7661.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/7661.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/26/7661.html#Feedback0http://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/commentRss/7661.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/services/trackbacks/7661.html管理咨询员工很多，并且企业进行极为主动的文化灌输、价值观转变工作，然后即使是过几关进来的新员工，仍然保留10%的转正率，留下来的就视为精英重点培养。针对这个过程，企业文化培训的应用及考核是非常好的管理工具。　　 　　将价值观认同进行到底 　　很多企业文化管理者经常迷失在文化的汪洋大海中，感觉到文化工作很难做。事实上那是因为没有抓住价值观认同这一文化实施的关键问题。企业文化建设，不从价值观认同入手，反而沉醉于浮华的文字、无效的形式，这对企业来说，这样的文化建设毫无意义。企业文化落实需要通过企业文化培训的体系持之以恒地进行。而企业文化培训的关键就在于核心价值观管理。围绕核心价值观，整合企业理念、明确建设方向、汇编文化教材、设计培训体系、检验培训成效。 　　联想集团在企业文化培训方面应当讲走在中国企业的前列，“入模子”是新员工进入联想的第一步，不进入联想的老君炉，被联想的企业文化同化的人，是不能成为联想人的。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正，“入模子”的成绩记入新员管理咨询公司工档案成为重要依据。这是联想从1991年开始坚持不懈的，联想的各级干部，也有自己的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，必须参加相应的培训班。 　　企业文化培训的形式必须要“像白居易的诗，老太太都能懂”；企业文化培训的过程，就“好象广州人褒亮汤，不煲足时辰，味道就出不来”；企业文化培训要形成“吵辣椒的效果，只要一闻，不想流眼泪也得流”。只有价值观认同的基础上才能达成如上的培训效果，但仅仅有价值观的认同仍然不够。在企业文化理论和实践中，我们经常讨论这样的问题：在一个强力型的文化状态下，认同与追随是不同的价值观融合程度。认同通常指不提倡也不反对，只是接受现状，较为被动；而追随则是指鲜明拥戴、全心付出、主动奉献。因此企业文化培训不能仅停留于新员工同化流程，在职员工的文化培训同样非常重要。　　 　　“文化”贵如油，润物细无声 　　那我们到底应该如何开展卓有成效的企业文化培训呢？ 　　第一，确定方向：整合以核心价值观体系及辅助价值观为主的企业文化理念，使之成为企业文化培训的基本标准；同时，应当结合公司中长期发展战略规划确定人力资源咨询文化现状与未来的差距性分析，明确企业文化培训的重点内容。 　　第二，系统规划：在公司战略要求下，配合文化战略规划，建立文化运行体系，进而设计企业文化培训体系。企业文化培训的内容及授课方式是直接影响培训效果的，所以要分基层、中层及高层设计不同类型的内容及方式，同时在内容上还应包括企业文化理论知识以及企业个性文化理念两个部分。 　　第三，方式方法：企业文化培训的开展既要狂风暴雨，更要润物细无声。强势的企业文化成功之处在于其渗透力而绝非推行力。很多人错误地理解企业文化实施就是强制推行，那往往导致思想沟通严重不足，看似统一实则存在不同声音，宣贯之后也难以有好的执行力去落地生根。企业文化强调的是融入，是一种发自内心的认同与主动跟随。注意，这里我们着重指出的是主动跟随，如果只是内心认同而不付诸行动，那么你的企业文化才刚刚开始，因为企业文化的力量感召是在于真正体现于行为规范当中。改变内心的想法并不足以说明问题，身体力行方是企业文化执行力强的表现。 　　第四，制度落实：企业文化培训不能光说不练，也不是过过嘴瘾的事情。企业文化培训应当结合管财务咨询理制度落实到具体工作之中，要制度化、行为化。企业的核心价值理念能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，关键在于核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值观有制度，有措施，可规范，可考核。之后，再结合实际工作中存在的与理想文化不符合的地方进行再教育。营销咨询

woohyukkl 2008-12-26 13:33 发表评论
]]>微软：管好"技术天才"的魔方http://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/25/7659.htmlwoohyukklwoohyukklThu, 25 Dec 2008 13:19:00 GMThttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/25/7659.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/7659.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/25/7659.html#Feedback0http://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/commentRss/7659.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/services/trackbacks/7659.html管理咨询也不知该采取何种行动，因为怕言行一旦失误，会得罪他们。这样一来，他们如果一股脑儿地都走了，公司会陷入瘫痪。　　A担心，我的公司的"技术天才"们，他们在辉煌成绩的光环下，能否禁得住外界的诱惑？我的"技术天才"们会流失么？　　轻视的态度　　对A的忧虑，我很理解，但我觉得并不棘手。像微软公司的首席技术宫巴特·兰布孙，他当然是地道的"技术天才"了。他因在图形用户界面的重大贡献，曾于1984年和1992年分别被授予美国计算机协会软件系统奖和美国计算机协会图灵奖。　　在巴特看来，作为一名"技术天才"，最重要的一点是看这家公司能否提供一些很有兴趣的管理咨询公司问题来供他们进行研究；是否能提供很好的环境使他们的研究能得以顺利地进行；研究出来的成果能否得到很快的应用，而不是被浪费掉。如果这几点做不到的话，很多天才们就会离开这家公司，而跑到另外一家公司，或是自己创办公司。　　其实，我也是做技术出身的，我能体会到，技术人员特别是"技术天才"们，他们对事情的判断是敏捷而又残忍、冷酷的。当他们觉得在自己的工作环境中，有人由于能力不够或是行为不当，而无法保证工作效率的时候，他们就会有彻底解雇这个人的倾向。另外，他们几乎都对状况会议抱有一种轻视的态度，因为他们觉得这些会议是对时间的一种浪费。　　对症下药　人力资源咨询　显然，摸清"技术天才"们的习性，对症下药，管理起他们来当然并不件难事。这里除了通常的高薪、奖励、发展空间外，为"技术天才"创造出一种能够让他对自己的工作感兴趣的环境是相当重要的。　　像巴特，微软不给他派什么任务，也不规定研究的期限，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别人来打扰他。这样，巴特得到了相当宽松的环境，从而可以一门心思地钻研一些他感兴趣的问题，发挥他的创造性。　　但值得注意的是，对"技术天才"的管理，需要放弃在管理中使用强制权力。因为技术人员对于企业的价值，不是通过他们的行为而是通过他们的思想来实现的，何况用强制的力量财务咨询来使某人富有创造力是不可能的。　　但是关系权力是可以利用的，比如对"技术天才"的能力，给予尊重和认可，并跟他们建立友谊关系，真正赢得他们内心中的好感，就能激发他们的创作热情。当然，激发他们对工作本身的兴趣是最重要的。（作者为深圳市瑞福特信息技术有限公司董事长兼CEO） 营销咨询

woohyukkl 2008-12-25 21:19 发表评论
]]>有效的决策：不是是与非间的选择http://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/24/7638.htmlwoohyukklwoohyukklTue, 23 Dec 2008 18:25:00 GMThttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/24/7638.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/7638.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/24/7638.html#Feedback0http://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/commentRss/7638.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/services/trackbacks/7638.html管理咨询;   先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法    自从朝鲜战争以来，美国军用物资的采购一直不理想。军方也曾拿出解决方案，但无济于事。直到麦克纳马拉出任国防部长，才改变这一局面。过去军需物资的采购一直以物资项目的总项数和总金额为衡量的基础。麦克纳马拉一反此项传统，他主张将最重要物资、一般重要物资以及不太重要的物资分开管理，严加区别。结果这种分项的做法，使整个后勤制度为之改观。    因此有效的管理者通常有多种衡量方禧二其一，衡量投入资金需时多久才能收回；其二，衡量投资的获利能力；其三，衡量投资收益的“现值”。此外管理咨询公司还有其他方法。但有效的管理者不会以仅用其中一种方法为满足；即使会计部门夸称他们的方法极为合理，有效的管理者也必须知道，任何方法均能显示投资决策的某一种层面，而非全部。所以，除非管理者对每一角度都看得清清楚楚，否则不会轻易判断哪种方式最为合适。    运用反面意见    为什么该有反面意见，理由有二第一，惟有反面意见，才能保卫决策者不致于陷为组织的俘虏；第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一种方案”；最后，反面意见足以激发想象力。    有效的管理者知道世上有蠢材，有恶作剧的人。但是，他决不会将持不同意见人力资源咨询者轻易地视为蠢材或者捣蛋鬼，他总是假定任何人提出不同的意见，必是出于至诚。所以，某人的意见纵然错了，也是由于此人所看到的现实不同，或者他所关切的是另一个不同的问题，因此，有效的管理者会间，“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢?”有效的管理者关切的是“理解”。只有在了解确切的理解之后，他才研究谁是谁非。    身为管理者，不论他本身的求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错位，只要他打算做一项正确的决策，他就会将了解对方作为他探求另一种方案的方法，见解的冲突，正是他的工具，运用此种工具，他才能保证自己看清楚问题的每一面。  财务咨询;  今天的社会有两种需要，对组织而言，需要个人提供贡献；对个人而言，需要以组织作为达成其个人目的的工具。惟有管理者的有效性，才能使这两种需要相辅相成，总而言之，有效性确实是必须学会的。    出处：《环球企业家》 营销咨询

woohyukkl 2008-12-24 02:25 发表评论
]]>让人才为企业守候http://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/23/7624.htmlwoohyukklwoohyukklMon, 22 Dec 2008 17:17:00 GMThttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/23/7624.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/7624.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/23/7624.html#Feedback0http://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/commentRss/7624.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/services/trackbacks/7624.html管理咨询，想换动不了”的情况。其次是公司薪酬结构的不合理。天成公司在创业初期人员的薪酬都是由伍总经理定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果来决定薪酬的多少，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越发混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。另外公司缺乏考核体系。天成公司在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，然而随着企业人员的增加，管理变得复杂，工作性质也变得难以界定，对于不同人员多角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。基于这些问题，咨询顾问在充分了解事实的基础上，提出若干咨询建议，包括人力资源制度的建立、招聘与使用中人员的测评、集团人员的培训等，但这里主要介绍以下重点建议：首先，进行人力资源的规划。在现有公司战略的基础上对现有人员的素质、能力进行分析，并对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。其次，进行薪酬体系的设计。咨询顾问根据天成公司的企业特性，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将集团人员按职系进行划分，划分出4～5个职系，从不同的员工中选取代表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过“第三方公证”的方式得出的排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。另外，进行考核体系的设计。咨询顾问根据现有的管理水平，设计传统的“三态”考核方法和平衡记分卡结合使用的新模式。在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核，而在指标建立上又揉进平衡记分卡的指标模式。解决方案人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低人力资源的成本。天成公司在多年的发展经营中，对于管理，尤其是人力资源管理相对漠视，在企业产生众多相关问题之后，管理咨询公司企业高层才逐渐认识到人力资源管理的重要性，在建立合理的人力资源管理体系前进行人力资源规划是必要的步骤。在对天成公司进行人力资源规划时，咨询顾问结合公司资料及发放问卷的反馈结果，设计规划流程，基本分为四个步骤：第一步是摆出现有人员的结构数据初步认识问题；第二步是对于企业的人员需求进行预测分析；第三步是对于内外部供给进行预测分析；第四步是经过综合平衡后制定措施和计划具体流程见图一。（略）整个人力资源规划的过程始终是回答和解决问题的过程。需要制定者回答下面问题：我们现在的人员结构是什么样？我们未来的人员结构是什么样？我们最需要哪些人？我们怎么找到这些人？我们怎样才能让这些人发挥才能？怎样才能使人员为企业创造最大效益等等。因此规划的第一步要对现有人员结构进行分析：根据资料显示从人员分布上看天成公司现有人员157人，高层管理人员8人，占全员的5%；中层管理干部及管理人员有74人，占全员的47%；其他技术工人75人，占全员的47%。从人员分布的结构上看中层管理机构相对过大，其形成的原因是在公司对于人员的引进没有控制前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析，按一个中层可以领导和控制15～20名员工计算，有10名左右的中层足够，再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层管理人员数量在20人左右就基本合适。从学历教育看天成公司没有硕士及以上人员，本科学历10人，占全员的6%；大、中专学历40人，占全员25%，其他为中学学历，占全员68%。而在公司高层中只有4人接受过高等教育，在中层管理干部中有35人接受过大中专教育，占中层管理干部的47%。人员素质相对偏低是影响天成公司将来发展的一大障碍。提高全员的素质，尤其是管理素质，是提高管理水平的重要内容。从年龄结构上看天成公司，30岁及以下人员98人，占全员的62%；30～38岁人员46人，占全员的29%；38～48岁人员9人，占全员5%；48岁以上占2%。交叉分析中高层领导的平均年龄在31岁。从年龄结构看人员年龄较轻，对于组织的稳定性有一定的影响，但同人力资源咨询时有一定可培养、可挖掘的潜力。第二步是对于企业人员需求进行预测。天成公司在未来2～3年内在实现企业战略的基础上，总人数将由现在的157人减少至90人～100人左右。其中中层管理人员将由现在的74人减少至34人。管理部室由原来5个将增加为8个，需要增加5个中高层领导。需要剥离一个分工厂，技术人员维持不变。整体素质要求达到50%以上的人接受过同等大、中专以上教育，总体看来集团的需求状况是发展的同时，精减、替换人员。第三步是对于人员的供给进行预测分析。对于人员供给有直接影响的有企业内、外部的环境，影响外部人员供给的主要因素有行业因素和地区性因素。正常情况下影响企业内部供给主要是人员的病休、升迁、解聘、主动离职等因素。前面我们讲过天成公司所处的区域只有为数不多的几所高校，外部人才供给相对匮乏，因此人才需求主要依靠企业内部解决。内部人员供给预测主要使用方法有员工调查法、人员接替法和马尔可夫法等。而马尔可夫法在员工流动基本固定不变的情况下使用效果较好，对于变化性较大的企业有一定的局限性。因此咨询顾问采取实用性较强的人员接替法见图二。（略）人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人员进行基本档案建立，其中注明该员工的主要职位及基本业绩，并著明其可升迁、调任的相关职位。这样可以清楚地看到后备人员的接替，并清晰地了解到人员的供给状况。另外，可制成人员接替表，在人力资源部进行存档，在今后的人力资源管理中具有较强的实用价值。咨询顾问同样按照第二步的做法，在现有人员档案的基础上对天成公司各重要职位进行整体评估，并将没有替代人员的岗位进行统一得出结果。结果显示天成公司在未来2～3年内在完成企业战略的基础上，有人力资源总监、财务总监、人力资源中心、企管监督中心、财务中心、置业部、物业管理部、项目策划部等8个部门12个重要职位，主要为中高级的管理人员、中高级的技术人员难以供给，因此需要通过外部引进，但主要依靠内部的培养。第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。在对天成公司的人员进行了供求分析后，咨询顾问需要对分析结果进行综合的平衡。综合平衡的目的是检查分析与实际之间的距离和矛盾，特殊情财务咨询况可以在事实基础上柔性处理。最后咨询顾问根据上面的分析，形成人力资源规划方案，该方案重点内容包含现有人力资源状况的分析和在战略目标下对未来人力资源的状况的预测分析，还有具体规划内容。规划内容要有明确的计划性，包括具体的时间、负责人、检查人以及基本预算等等，以使得该规划具有一定的可执行营销咨询

woohyukkl 2008-12-23 01:17 发表评论
]]>比尔．盖茨11点http://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/22/7618.htmlwoohyukklwoohyukklMon, 22 Dec 2008 06:06:00 GMThttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/22/7618.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/7618.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/22/7618.html#Feedback0http://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/commentRss/7618.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/services/trackbacks/7618.html管理咨询卖汉堡不会有损你的尊严。你的祖父母对卖汉堡有不同理解，将它称为「机遇」。 6．    如果你陷入困境，不是你父母的过错，不要将自己应承担的责任转嫁他人，而要从中吸取教训。 7．  管理咨询公司;  在你出生之前，你的父母并不像现在这样乏味。是因为这些年来一直在为你洗衣服、付账单，他们才变成今天这个样子。所以，在对父母喋喋不休之前，先去打扫自己的屋子吧。 8．    你的学校也许人力资源咨询已经没有优等生和劣等生之分，但生活却并不如此。有些学校已经没有「不及格」的概念，学校会不断给你机会让你进步，但现实生活完全不是这样。 9．    走出学校后的生活不像在学校有学期之分，也没有暑假。没有几位老板财务咨询乐于帮你发现自我，你必须靠自己去完成。 10．    许多电视中的场景绝不是真实生活。在现实生活中，人们必须努力做自己的工作，而不是像电视中那样天天泡在咖啡馆。 11．善待你所厌恶的人，因为有一天说营销咨询

woohyukkl 2008-12-22 14:06 发表评论
]]>思科中国有限公司的员工培训之道http://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/21/7613.htmlwoohyukklwoohyukklSat, 20 Dec 2008 18:31:00 GMThttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/21/7613.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/7613.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/21/7613.html#Feedback0http://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/commentRss/7613.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/services/trackbacks/7613.html管理咨询rning策略，包括基于Web发送的内容、电子化的管理及互联网上的学习社区。思科系统公司宣布将在其网站上为思科Interactive Mentor （思科交互顾问）建立一个学习社区。公司目前正在采用Elearning进行其组织效率领域的管理培训。　　3、新员工的启蒙培训 捖捖关迟先生介绍说，思科对于新员工的培训甚为看重。每名新员工首先要接受一项名为New Hire Work Station的培训，为期30天。而且，在起始工作的头90天内，新员工还要叁加一个亚太区举办的企业文化培训。 一位新人进入公司后，公司会告诉他前三个月要做的事情。在头个月，他需要写一份关于其主管对其工作了解程度的报告，并对该报告作正式认可。这样，在三个月之后公司对该工作总结管理咨询公司之时就有据可依。如果这名新员工有不足之处，那么他的主管应该了然于胸，若该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所发展，他就要承担相关的责任。 开放的员工培训 思科的员工培训非常开放，不像许多公司在年初作计画，然后由主管经理签字，一年内执行。它认为互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能做出为期一年的计画，因此，在一年内公司要作三次评估，不断地重新拟定计划。 冯蔷介绍说，在公司 员工的培训时间是没有严格限定的，完全由员工自己管理自己的工作和培训。这就像把员工放在一个开车的位置上，让他自己来做决定。公司也从不将某个员工当重点培养，每个人是潜在的经理，并认为这体现着Internet世界 人人平等的原则。 开放的培训还体现在它认为不应到了员工离开之时才想到留人力资源咨询人。帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法，因此，当团队业绩不断上升时，就能留住人。思科公司曾坦诚地说，尽管十多年来公司的资产增加不少，但最为可贵的是人才的增加和保留。　　4、进入学校培养员工 捖捖思科公司有着很快的发展速度，它要求员工很快能独当一面，故对应届毕业生使用得比较少。从1999开始，它在一些大学设立了虚拟的网路学院（Networking Academy ），通过提供一些设备和开展课程，让学生熟悉Internet环境，还有一个关于CCNA 认证的笔试，使他们对Internet有个基本的了解。公司从过了这一关的学生中挑选一些人充任见习员工。除此之外，公司还在学校开始培养一些助理工程师，这些学生很可能会在日后成为思科正式的工程师。　　如今，思科公司的成功已有财务咨询目共睹，然而，对于关迟先生来说，成功仅仅意味着过去，他依然认为在员工培训方面，公司的工作仍做得不够。在他的头脑中有这样一个想法，就是让中国区的员工与海外的人才进行既快且充分的交流，到海外培训一些员工，实现跨区调度。他说，在思科，一切都在很快地变化，所以，我们每位员工都要越跑越快。营销咨询

woohyukkl 2008-12-21 02:31 发表评论
]]>企业授权的前提是有效监控http://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/20/7602.htmlwoohyukklwoohyukklSat, 20 Dec 2008 04:27:00 GMThttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/20/7602.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/7602.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/archive/2008/12/20/7602.html#Feedback0http://www.manageblog.net/woohyukkl/comments/commentRss/7602.htmlhttp://www.manageblog.net/woohyukkl/services/trackbacks/7602.html管理咨询;  1．授权的前提是有效监控    所谓授权就是领导者把自己的权力授予他人一般是下属去行使，使被授权者在一定的范围内有处理问题的自主权。从理论上说，被授权者在得到行使权力的同时，也必须承担起相应的责任。但是，被授权者一旦得到了授权，就可以在其被授予的职权范围内行事，意味着被授权者有很大程度的自主权和独立性，由此，被授权者可能会尽心尽力地在其权力范围内去完成其应该完成的任务，实现其必须达到的目标；另一方面，被授权者也可能会滥用权力，做一些与企业目标要求不一致的事情，使企业的发展偏离原定的目标或轨道，更有甚者，有些被授权者还可能利用得到的权力谋取私利。    “没有监控的权力必然滋生腐败”。好的制度，可以使坏人变成好人，坏的制度则使好人变成坏人。对于授权者来说，在授权时既没有建立有效的监控机制，也没有采取相应的监控措施，就等于弃权，实际上是放任或助长被授权者滥用职权，至少给被授权者滥用职权提供了方便。授权者必须清醒地认识到，组织内部自上而下的授权，职权是可以向下移动的，但领导者的责任是绝对的、不能转移的。在授权管理中，为了保证被授权者不至于滥用职权或偏离原定的目标取向，必须先建立起有效的监控机制，然后才能实施授权行为。    为此，我们必须在思想上消除“监控就是对授权的否定”的错误认识。要知道，有效监控与授权管理中提倡的“用人不疑，疑人不用”并不矛盾。事实上，有效监控就是为了保证授权管理的顺利进行，既使授权者安心放心，又使被授权者专心尽心。    2．授权必须与制度化和规范化相配套 管理咨询公司;   为了使企业避免掉进“授权陷阱”，在实施授权管理之前，必须考虑企业的经营管理和作业是否做到了制度化和规范化。因为，只有在制度化和规范化的条件下，各职能部门和岗位的职、权、利分明，授权才可能是有章可循、有规可依，才可能减少授权中的盲目性和随意性，做到目标明确、职责分明，使授权者清楚其手中的权力和职责，哪些是可以转移出去的，那些是不可以转移出去的。有了制度和规范，对于授权者来说，可以最大限度地避免发生越职授权或授权不当；对于被授权者来说，可以更清楚其得到的授权的权力边界范围和责任大小，在可能的限度内充分运用得到的授权以最佳方式实现既定目标。    另外，有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加授权的透明度，使授权者和被授权者的权利义务更加清楚明了，为授权管理的顺利进行提供可能。这些制度和规范至少包括工作报告制度、考核制度、预算审计制度、财务报告制度、生产管理的基本操作规程和产品销售业务处理的基本规范等。    3．授权要与考核和激励相结合    激励的力量是巨大的。使平凡人也能干出不平凡的事情，激励是惟一的良方。当然，授权本身就是对员工的一种激励．使员工在参与管理中获得自我实现和尊重的满足感，并由此可能激发出主人翁意识。但是，授权也需要考核和激励，以真正发挥授权的激励效应，使被授权者的人力资本得到最大限度的发掘和运用，推动企业目标的实现。因此，一方面，在授权之前，必须告知被授权者其拥有的权力范围和将要达到的目标，使被授权者明白其权力运用和努力的方向所在。另一方面，要对被授权者的工作威效进行客观的考核人力资源咨询，并对被授权者取得的成绩及时地给予肯定，以激励被授权者继续朝着正确的方向努力。另外，考核本身就是对被授权者行为的一种有效监控方式之一。 &nbs